2015年05月12日

革命ではなく差別化を狙う

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「成功に必要なものは,ある小さな特定の発展だけである。」
創造する経営者P245

成功に必要なものは,画期的なもので,業界に革命を引き起こすもの
でなければいけないと思ってしまうものです。

古くは,エジプトのピラミッドや万里の長城なんかが思い浮かびます。
蒸気機関やライト兄弟の飛行機も画期的なものでした。

もちろん,これからも画期的で革命を引き起こすようなものが生み出さ
れることでしょう。

しかし,成功とは必ずしも画期的で革命を引き起こすようなものである
必要はないということですね。

物資が乏しい社会では,新しいモノは画期的なものとして受け入れやす
い土壌があったと思われます。

しかし,今日のような物資が行き渡った現代社会では,新しいものは
奇抜なもの,コストに見合わないものと判断されがちです。

それよりも,今あるものをひと手間かけて差別化することの方が望まれ
ているわけですね。

誰でも思いつきそうなもので,意外とありそうでなかったものが受ける
わけです。
クール宅急便やポストイットなんかが代表例かと思います。

モノではなくサービスの質に重点が置かれる社会になったからこそ,
なんでもないことを,微妙なさじ加減で違いを意味出すことが重要に
なってきたということなのかも知れません。

しかし,物資の乏しかった時代が長かったからでしょうか?
今までなかったような画期的で革命を引き起こすようなものが,成功要
因であるかのように思ってしまうわけですね。

現代社会は,差別化によって成果をあげる時代です。
あたりまえのことをきちんとやるという凡事徹底だけでも,大きな
差別化要因です。

成功に必要なことは,まず足元をしっかり見るということなんでしょうね。
革命を引き起こすのではなく差別化を狙うということです。

さて,あなたの考える成功のイメージは何でしょうか?
革命ですか?
それとも,差別化でしょうか?

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2015年05月08日

空き時間の有効活用で成果は劇的にあがるのか?

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現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「成果をあげるには自由に使える時間を大きくまとめる必要がある。大
きくまとまった時間が必要であること,小さな時間は役に立たないこと
を認識しなければならない。」
経営者の条件P73

受験生の頃,電車の待ち時間のわずかな時間でも無駄にしないように英
単語を暗記しようとした記憶はないでしょうか?

小さな時間は役に立たないということからして,空き時間を利用して英
単語を暗記するのは,もしかしてムダ?

必ずしもそうとはいえないと思います。
自分が既に知っているものや,結構自信のある単語を念のため確認して
みるというのは,有効なのではないでしょうか?

ところが,未知の単語を覚えることには,あまり向いていないかも知れ
ません。
仮に覚えられたとしても,所詮は英単語です。

もっと,複雑な文法や読解力を細切れの時間でマスターできるほど
甘くはありません。

もちろん,天才レベルなら細切れ時間でも成果をあげることが可能なの
かも知れませんが,多くの人は,細切れの時間で英語をマスターすること
は出来ません。

やはり腰を落ち着けて,じっくり取り組む必要があります。
仕事も同じです。

日頃やっている日常の繰り返し仕事なら細切れの時間でも出来るでし
ょう。

しかし,われわれが本当に求められていることは,必ずしも日常の繰り
返し仕事をそつなくこなすことだけではありません。

日常の繰り返し仕事が本当に求められている仕事なのか?
他になされるべき仕事がないのか?

もっと創造的なことに時間を費やさないと,その他大勢から抜け出すこ
とは出来ません。

しかし,われわれには,便利なツールが簡単に手に入るので,空き時間
を有効に利用して,仕事の改革ではなく効率をあげることに夢中になっ
てしまうわけですね。

なされるべき仕事がなんであるか?
どうあるべきかという創造的な仕事は,仕事を一旦中断することが求め
られるだけに,自ずと時間を必要とするわけです。

スマホやタブレットで,仕事を効率化するツールが溢れていることが,
かえって,一度立ち止まって,落ち着いて考えることを阻害しているか
のように思えるときがあります。

マルチタスク,トリプルタスクの罠とも言えるかも知れません。
これらは,一度立ち止まることを拒否するだけに,する必要のない仕事
なのかも知れないのに,どんどん効率よく時間を短縮してくれます。

しかし,する必要のない仕事をいくら効率化しても,成果には結びつき
ません。

しかも,仕事の効率をあげて,生産量をあげれば,即成果に結びつく
ような物資の乏しかった時代とも違います。

大量の物資の中で差別化することによって成果をあげる時代です。
しかし,物資の乏しかった時代が長かったこともあるのでしょうか?

われわれは,どうも効率をあげてアウトプットを増やせば成果があがる
と勘違いする習性が残っているような気がします。

最新のツールを駆使したマルチタスク,トリプルタスクも,時代の
最先端をいっているようで,実は,アウトプットを増やせば成果があがる
という前近代的な発想から抜け出せていないように思います。

現代社会で,成果をあげるためには,一度立ち止まって考える時間を確
保することです。

効率をあげることが簡単になった今だからこそ,もっとも効率の悪い
立ち止まる時間を確保しなければならないということですね。

さて,あなたは,どれだけ多くのまとまった時間を確保しているでしょ
うか?
それよりも,空き時間の有効活用の方が関心ありますか?

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2015年04月28日

外からの助けが必要なタイミング

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「うまくいってるときこそが,外からの助け,良き師の助けが必要なと
きである。成果をあげるほど,目の前の仕事,緊急の仕事に没入してい
るおそれがある。そのとき,経験豊かな師が,『それは意味のあること
か。自らの最高のものを引き出しているか』を聞いてくれる。」
非営利組織の経営P239

人間はうまくいっているときではなく,うまくいっていないときに,外
からの助けを求めるものです。

うまくいっているときに,助けをもとめません。
勢いに任せて,突っ走り立ち止まるようなことはしません。

特に,格闘を伴う狩猟採集生活であれば,うまくいっているときに立ち
止まることは,相手に隙を見せることになるので危険です。

そのせいなのかどうかわかりませんが,われわれは,うまくいっている
ときに,立ち止まって反省し,必要に応じて人の助けを求めることがあ
まり得意ではないのかも知れません。

しかし,われわれは,日々獲物を格闘しているわけではありません。
隙を見せた瞬間命を奪われるような環境にいるわけでもありません。
われわれには,知識労働で成果をあげています。

そこには,うまくいっているときでも,立ち止まり人の助けを求める時
間を確保する時間が許されます。いや,許されるべきといった方が正確
かも知れません。

知識労働では,勢いに任せるだけでは成果があがりません。
よくいわれるところの惰性ではなく,PCDAのサイクルを回せということ
ですね。

そのためには,うまくいって有頂天になるのを抑えて,「外からの助け,
良き師の助け」が必要かどうかを考えるということです。

人間は,これがあまり得意でないからこそ,逆に徹底できた人は差別化
に成功し成果をあげることができるということですね。

さて,あなたは,うまくいっているときにイケイケドンドンでいきますか?
それとも,立ち止まって「外からの助け,良き師の助け」を求めている
でしょうか?

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2015年04月21日

質を伴わない量の増大の処方箋

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「質を伴わない量の増大こそ最悪であって,失敗以外の何物でもない。」
非営利組織の経営P69

量よりも質というのは,たやすいですが意外と実行に移すのは難しいも
のです。
売上が伸び悩むと新規開拓,新規事業にすぐ目がいきます。

方向性としては,間違っていません。
我々の祖先もそのように行動して生き延びできたからです。

アフリカ発祥の人類が世界中に拡大したのも,食糧と安住の地を求めて
常に新規開拓していった結果です。

我々のDNAにも,おそらく上手く行かなかったときは,常に新規開拓こ
そ生き延びるための唯一の方法というように刻まれているのかも知れ
ません。

しかし,同じ新規開拓でも,我々の祖先が生きていた狩猟採集生活と
現代社会では,大きな違いがあります。

狩猟採集生活における新規開拓は,獲物がいなくなったという強制力が
あったので,意識するかしなかったかに関わらず,古い縄張りを放棄す
るということが自然と行われていたわけです。

われわれも,売上が伸び悩んだという強制力がキッカケになって新規開
拓をしようと思うわけですが,狩猟採集生活のように,古い縄張りを
放棄するわけではありません。

狩猟採集生活のように,移動するわけではないので,放棄するという
強制力が働かないのです。

不採算事業を抱えたままの新規開拓に陥りがちです。
しかも,会社の資源に限りがあるにも関わらずです。

新規開拓や新規事業が免罪符となって,人間の本能に任せて,拡大路線
を突っ走ることになりかねません。
これが,「質を伴わない量の増大」です。

量の増大を志向するならば,狩猟採集生活のように,古い縄張り放棄
しなければなりません。

しかし,われわれには,狩猟採集生活のような移動という強制力がない
ので,古い縄張りを放棄せずに,量の増大を志向することができるわけ
です。

これが,諸悪の根源なのかも知れませんね。
拡大路線には,常に質が伴わないといけないということです。

質を保つには,廃棄が必要です。
とはいえ,これは非常に難しいことです。

不採算部門の配置換えが上手く行けばいいのですが,そう簡単ではあり
ません。

配置換えが上手くできないということは,そこで働いている人の面倒を
見きれないということです。
ムラ社会の日本では,特に難しいですね。

とはいえ,このような難しい局面があるということを知っていて拡大路
線を歩むのか,あるいは,拡大路線によって不採算部門の赤字を簡単に
穴埋めできるだろうと安易に行動するのとでは,大きな差です。

しかし,「中小企業の経営課題に関するアンケート調査結果」を見る限
り,廃棄を疎かにして,新規事業,新規開拓を推進しようとする実態
があるようです。
(参考)http://www.tokyo-cci.or.jp/page.jsp?id=4424

このアンケートでは,経営方針の見直しという回答は少数意見です。
まさに,経営方針の見直しこそ,「質を伴わない量の増大」の処方箋です。

われわれの困ったときは新規開拓という狩猟採集生活の成功体験が邪
魔をして,本質を見失ってしまうように思います。

さて,あなたも,量よりも質という罠に引っかかっていないでしょう
か?

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2015年04月14日

成果をあげる二つのチェックポイント

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「成果をあげるには,チェックポイントは二つ設けることが望ましい。
一つは中間点,例えば九ヶ月後である。もう一つは終わりに近く,次の
アクションプランの策定に入る前である。アクションプランなくしては,
すべてが成り行き任せとなる。途中でアクションプランをチェックする
ことなくしては,成り行きの中で意味のあるものとないものとを見分け
ることすらできなくなる。」
経営者の条件P6-7

理想的な目標を掲げてみたものの,放っておくといつしか人間は忘れて
しまいます。

仮に忘れなかったとしても,当初考えた目標が都合のいいようにねじ曲
げられてしまうでしょう。

例えば,あの当時といまの状況は違うのだから,目標が達成出来ないの
は当然だという風に都合よく解釈してしまいます。

逆に上手くいったときは,たまたま運が良かっただけかも知れないのに
すべて自分の実力であると考えてしまうんですね。

もちろん,上手く行かなかったのは,状況の変化はあるでしょう。
でも,それが100%ではありません。
半分ぐらいは,自分にも責任があるハズなのに,それには蓋をします。

逆に,上手く行ったとしたら,本人の努力があってこそです。
しかし,たまたま運が味方をした部分はなかったでしょうか?

そう考えないと天狗になって足元をすくわれることになってしまいま
すが,そういう部分にも蓋をしてしまうのです。

人間は常に目の前の事象が優先され,長期的なものは後回しになります。
もし,目の前に天敵が現れたのに逃げずに明日のことを考えていたら死
んでしまいますから,そうなってしまうのは当然なのです。

また,常に自分の都合のいいように考えるのも,獲物と格闘するための
神経伝達物質をコントロールするのに有利ですから,当たり前と言えば
当たり前です。

もし,常に自分の都合のいいように考えることが,出来なければ心を病
んでしまいます。

人間は放っておくと,長期的な目標を達成することは苦手なので,半ば
強制的にチェックポイントを設ける必要があるということですね。

チェックポイントは,2回です。
おそらく,もし個人的な目標であれば,夏休みと正月休みなら,無理な
く反省する時間があるだろうというところから来ているように思います。

法人であれば,中間決算の時期です。
ある程度の企業であれば,強制的に中間期を振り替えざるを得ませんが
零細企業だと一年間ズルズル行ってしまうので注意が必要ですね。

チェックポイントの時期が来たら,あらかじめ期待していたことと
実際の結果を見比べてみることです。

上手く行かなかったのは,本当に状況の変化だけなのでしょうか?
あるいは,上手くいったのは,たまたま運が良かっただけではないでし
ょうか?

これを一旦立ち止まって,じっくり考えるのがフィードバック分析です。
この作業を強制的に設けないと,上手く行かなかったのは全て状況の変
化で,上手くいったのは,全部自分の手柄ということになってしまいます。

上手くいったものは,成功を捨て去り
上手くいかなかったときは,反省しあらたな道を切り開くことが成果を
あげるための習慣ということですね。

さて,あなたの目標は現時点でどうなっているでしょうか?
チャックポイントがちゃんと機能しているでしょうか?
なかなか耳が痛いですけれど,現実から目をそらすのは避けたいですね。

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2015年04月08日

凡事徹底を心がける

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「知っている仕事は易しい。そのため,自らの知識や能力には,特別の
意味はなく,誰もがもっているに違いないと錯覚する。逆に,自らにと
っては難しいもの,不得手なものが,大きく見える。」
創造する経営者P115

隣の芝生は青く見えるということですね。
人間の習性として,アレも欲しいコレも欲しい病があります。

アレも欲しいコレも欲しい病のおかげで,我々は文明を発展させてきた
という良い側面があるように思います。

そして,一つのものだけに集中することにはリスクもあります。
もし我々が単一の食材しか食べなかったとしたら,絶滅していたと思い
ます。

不漁や不作といったリスクや資源の枯渇のリスクを避けるため雑食性
を身につけることによってリスクを分散し生き延びてきたとも言えます。

ひとつのことに集中するリスクよりも分散する方が有利というのは
生きるか死ぬかの自然界でのサバイバルでは常識なのかも知れません。

しかし,経済的な成果をあげることになると,リスクの分散は命取り
になりかねません。

分業制が進んだ現代では,餅は餅屋の世界です。
ミシュランで三ツ星を獲得した有名店であっても,ラーメンでは専門店
に負けてしまいます。

にも関わらず,あれもこれも手を広げたくなるのが人間の習性です。
リスク分散によって危険を回避しようとする本能がそうさせているか
のようです。

そういう感情を抑えて,本性に集中できるかどうかが成否の分かれ目
ということですね。
いわゆる凡事徹底です。

当たり前のことをちゃんとやるという平凡なことですが,アレも欲しい
病に冒されている人間は,他のことに手を出したがるので当たり前のこ
とが案外と疎かになってしまうというわけですね。

何か画期的なこと,革新的なことを手がけることを否定するわけではあ
りません。

しかし,これらは凡事徹底があって成り立つということを忘れてはいけ
ません。

さて,あなたは凡事徹底を心がけているでしょうか?
それとも,新しいことが気になって仕方ありませんか?

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2015年03月31日

完璧主義に陥っていないか?

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「目標が最大化にあったのでは目標は決して達成されることがない。そ
れどころか達成に近づくほどいっそうの努力が求められる。」
イノベーションと企業家精神P211

比較的やさしい問題で,常に80点をとるというのは,努力すれば可能
です。

しかし,常に100点をとるとなると話は別です。
どんなに,やさしい試験でも,誤字脱字やちょっとしたケアレスミス
があるので,常に100点をとることは容易ではありません。

やさしい問題を常に100点とれるように努力する人よりも,ちょっと難
しい問題で70点とれるように努力する人の方が,学力的には上になり
ます。

考えてみれば,当たり前のことです。
もし,出されたテストを常に100点とれるようになるまでは,小学校を
卒業することが出来ないというルールが出来たとしたら,大変です。

ほとんどの人間が小学校を卒業できず,国民全体の学力は大きく下がる
でしょうね。

落ち着いて考えれば,わかることですが,それでも我々は無意識のうち
に完璧な目標を立ててしまうことがあります。

あらゆる人に満足してもらえる。
あらゆる層に支持される。
そんな商品やサービスを考えてしまうのです。

これは,推測の域を超えないのですが,自然界では常に生きるか死ぬか
の2者択一です。
○と×で,△がない世界です。

人間が,玉虫色の解決という方法を身につけたのは,文明が発達してか
らなのではないでしょうか?

そうだとすると,完璧には程遠く,かといってゼロでもないという80
点合格の世界は,人間の思考回路では素直に受け入れられるものでは
ないのかも知れません。

完璧を求めるもうひとつの理由として考えられるのは,人間の手足は全
部で,四本指は親指から小指まで五本と決まっています。

これらが欠けていると人間はスグに気がつきます。
もし気がつかなかったら,病気や怪我に気がつかないということですの
で命にかかわります。

あるべきものがないと不安や危険を感じるのは,生き延びるための知恵で
あり,自らが置かれている状況に欠けたものがあってはならないとい
う習性が完璧主義の根幹にあるのかも知れません。

それゆえ,ある客層に受けるけれども,他の客層には不評というのは生
理的に許せないのかも知れません。
しかし,それでは満足な結果を生むことは出来ません。

差別化なんて二の次になってしまいます。
しかも,完璧すぎる目標は,コストがかかりすぎて,命取りになりかね
ません。

完璧な目標ではなく,かといって低すぎる目標でもなく,最適な目標を
考えなくてはいけないということです。

しかし,それは竹を割ったような単純なものではないだけに,我々にと
っては,難しいことなのでしょうね。

さて,あなたは完璧主義に陥っていないでしょうか?
完璧主義は,太古の昔の発想法といっても過言ではありません。
21世紀にふさわしい目標を掲げなければならないということですね。

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2015年03月24日

企業家的なビジョン

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「企業家的なビジョンは,社会や知識のすべての領域にわたるものでは
なく,一つの小さな領域についてのものであるという事実にこそ,活力
の源泉がある。」
創造する経営者P245

業績のカギは集中ということですね。
ところが,あれもこれもやりたくなるのが人間です。

言ってみれば,リスクの分散です。
食糧にしても,単一の食材に頼ることは危険です。

様々な食材を食べることで,われわれは絶滅の危機から回避してきた歴
史があるわけですね。

ひとつのものに頼らず,常にリスクを分散しようというのは,われわれ
の脳に刻まれた生き延びるための知恵といえるのかも知れません。

それだけに,一つの小さな領域について集中することは,非常にリスク
のあることであり,われわれの本能と相容れないものともいえますね。
しかし,それゆえに差別化の要因となりうるということです。

われわれの本能がリスク回避のため,あれもこれもやりたがるのと同じ
ように事業展開もあれもこれもと手をつけたがるものです。
しかし,誰もがそのように行動するわけですから,差別化出来ません。

もちろん,一つの小さな領域について集中することで必ず成功するわけ
ではありません。

集中した分野が社会情勢の変化で変わることもありますし,狂牛病騒ぎ
で,牛丼チェーン店がある日突然苦境に陥ることだってあるわけです。

しかし,こうしたリスクがあったとしても,やはり集中せざるを得ない
のです。

世の中は過当競争の時代です。
ラーメン屋は,おいしいカレーを作ることが出来るかも知れません。
しかし,カレー専門店の味にはかないません。

ある分野に集中することが,成功を保証するわけではありません。
集中した分野が上手くいくかどうかは,運任せの部分があります。

しかし,リスク回避の本能にしたがって手を広げることの方が,もっと
リスクを払うということを考えなくてはいけません。

自然界に生きているのであれば,手を広げることは生き残る確率を確実
に高めることが出来ましたが,それと同じ理屈が現代社会では通用しな
いということですね。

ところが,こうした事実が理解できても,なかなか本能に打ち勝つこが
出来ないのかも知れません。
さて,あなたは,どれだけ1つの分野に力を集中しているでしょうか?

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2015年03月17日

パターン化された約束事にとらわれない

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「判断の代りに公式を使うことは,常に間違いである。」
現代の経営上P83

判断の代りに公式を使いたがるのが人間の性だったりしますね。
周りを見渡してみると,○○の法則や○○の方程式なるものによって,
パターン化する傾向にあるように思います。

いろいろな説がありますが,パターン化するのは,生き延びるための
知恵だった可能性が高いようです。

木の枝に縞模様のロープのようなものがぶら下がっていたとします。
われわれのアタマは,いい意味でパターン化されているので,ヘビでは
ないかと警戒します。

しかし,熱帯雨林のジャングルであれば,ともかく,人の手が入った近
郊の雑木林であれば,ヘビではなくロープがかかっているだけかも知れ
ません。

あるいは,ツタ科の植物が絡まっているだけかもしれません。
しかし,われわれは,まずヘビを疑います。
そう考えた方が,生き延びる確率を高めるからでしょう。

熱帯雨林のジャングルであれば,ヘビだと推測し近づかないというのは
正しい判断です。

しかし,この思考回路をそのまま現代社会に当てはめると支障をきたす
ことがあるということです。

われわれは,サイコロの目が3回連続で偶数が出たからといって,4回
目も必ず偶数が出るというわけではないことを知っています。

しかし,未知のものについては,傾向から類推するしかありません。
ある歌手が3曲連続でヒットチャート1位を獲得したら,4曲目も1位
を獲得するのではないかと思ってしまいます。

ほんとうは,サイコロの目が3回連続で偶数が出たのと同じで,たまた
ま運が良かっただけなのに,あたかも4回目の成功が約束されているか
のように考えます。

特に,その歌手の熱狂的なファンであるほど,その傾向は強くなります。
ほんとうは,つぎの曲もヒットするという法則があるわけではないのに
あたかもあるように考えてしまうわけなんですね。

われわれが,扱うルールや公式のなかに,確かな根拠が無いのに,傾向
から類推したにすぎないものがないかどうかを疑ってみる必要がある
ということですね。

成功者は,口を揃えて常識を疑えといいますが,これは,われわれが,
ある傾向から物事を類推することから生ずる誤りを正せといっている
のかも知れません。

ジャングルであれば,ヘビのようなものに近づくのは自殺行為です。
しかし,われわれはジャングルの中に生きているのではありません。

ヘビのようなものでも,はじめからヘビだと決めつけずに,ほんとうに
ヘビなのか確かめることが必要だということですね。

公式とされているものであっても,自ら出かけて,自らの目で確かめて
肌で感じて,真の姿を確認する必要があるということです。

つまり,「自分で出かけて確かめることが唯一の信頼できるフィードバ
ックである。」(経営者の条件P188)ということです。

さて,あなたの判断の拠り所は,パターン化された約束事でしょうか?
それとも,自ら出かけて確かめたものになっているでしょうか?

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2015年03月10日

情報は伝えられるたびに内容が半減する

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ドラッカーの名言から,成果をあげる人・あげない人の違いを探ります!
現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身につけましょう!

「今日の組織構造は,マネジメントの階層を基本に組み立てている。そ
れらの階層は,ほとんどが情報の中継器にすぎない。他のあらゆる種類
の中継器と同じようにできが悪い。情報は伝えられるたびに内容が半減
する。」
ネクスト・ソサイエティP129

組織構造は,トップが頂点にたつ階層型になっています。
これは,ニホンザルのサル山にボス猿がいることからして,人間特有の
ものではなさそうです。

争いの仲裁,食糧の分配,配偶者の独占というおいしい部分をボス猿
は権限として持っているようですが,他のサルがこれを許しているのは
ボス猿に任せた方が,仲間同士のムダな殺し合いを避ける意味で有効と
判断しているからといわれています。

これは,人間にもあてはまるわけでして,組織は階層型にならざるを得
ないということですね。

ところが,階層型の組織は,サル山のボス猿と同様に,もともとトップ
の意見に従うことを目的とした構造です。

ところが,組織の目的がトップに従うことではなく,お客様の満足とい
う外部の人間にとって,やさしくならないといけなくなった時代では,
お客様の意見に沿うことを目的とした組織構造ではないだけに,支障が
出てくることがあるということです。

特に,組織の末端の人間が感じたことや,お客様のクレームがトップに
伝わることを難しくしています。

とはいっても,何かスゴイ発明がない限り,組織は階層型の構造を維持
し続けるだろうと思います。

たしかに,組織の目的はお客様の意見に沿うことですが,すべてのお客
様を満足させることは出来ないので,取捨選択が必要です。

やはり,これを決めるのはお客様ではなくトップですので,組織はやは
り階層型にならざるを得ません。

問題なのは,組織が肥大化しすぎて,組織の末端の人間が感じたことや,
お客様のクレームが伝わらないことです。

もともと階層型組織は,トップの命令が末端に伝わるのに最適なのであ
って,末端の意見がトップに伝わることに最適な組織ではないのです。
しかも,肥大化すれば,トップの命令自体も末端に伝わりにくくなります。

組織構造が,もともと末端の意見がトップに伝わることに適していない
のですから,トップの目の届く範囲に留まるということが,現状では
正しい選択です。

それを超えたものは,一長一短がありますが,分社化するか,場合によ
っては売却するか,あるいは,事業部制にするかです。

さて,あなたの組織は小回りの利く組織になっているでしょうか?
それとも,上に意見をし難い大企業病になっていないでしょうか?

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