2010年02月24日

業績志向のマネジメントは、上手くいくか?

川越 税理士

日経トップリーダー2月号
特集は、収益管理革新の発想
収益管理の徹底を説き、個別原価計算の徹底
コストダウン命といわんばかりの記事が続いた。

だが、会計主導の成功物語は好きじゃない。
いや、失敗する。
「業績志向のマネジメントは、売り手市場という好況期の間さえ、たえざる徒労感を生じさせる源となりがちである。また、好況期が去り、市場競争が再び激化すれば、業績志向のマネジメントは多大な混乱やプレッシャー、不安感を引き起こすため、企業の将来はもとより、短期的な成果についてですら正しい決定を下すことはまず無理だろう。」(経営者の真の仕事)P.F. ドラッカー経営論
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なぜなら、成果は外にある。
「成果と資源は企業の内部にはない。いずれも外部にある」創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)
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P5

成果が外にあるならば、それに集中するため内部はカンタンな仕組みがいい!しかも、コストダウンオンリーで社員にプレッシャーをかけるのもおかしい。
「業績志向のマネジメントは多大な混乱やプレッシャー、不安感を引き起こす」

これを徹底させていたのが、日本高純度化学
トップ方針は、「経営管理はできる限り簡単に、単純に」日経トップリーダー2月号P26

経営指標は、受注件数オンリー
もっとも、業種業態によって、受注件数が来店数とかに代わるのでしょうが、チェック項目が10個も20個もあれば、「多大な混乱やプレッシャー、不安感を引き起こす」

「自社にとって最も重要なこと、例えばアフターサービス、未収入金、在庫、製造コストについて、財務の観点から検討しておく。最重要項目が四つないし五つを超えることはほとんどない。」
イノベーションと企業家精神 (ドラッカー名著集)
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P233

「報告と手続きの数は最小限にとどめ、時間と労力を節約するためにのみ使うべきである。それは、可能なかぎり簡明なものにとどめておくべきである。」新訳 現代の経営〈上〉 (ドラッカー選書)
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P185

原価計算の徹底やコストダウンの徹底は、自然と報告と手続きの数が増えていく。
しかも、複雑になる。

現代の経営には、有名な逸話がある。
ハイテク産業が、ロサンゼルスの小さな町工場を買収
製品の価格は、他より1%安く設定しているだけ

コスト管理も、いたってシンプル
そこで、買収をした社長がこの町工場にコスト管理を徹底させれば、大いに利益をあげると確信した。
ところが、「複雑な手続きの導入によって、利益が食いつぶされていた。」新訳 現代の経営〈上〉 (ドラッカー選書)
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P185

会計主導の成功物語、すなわち業績志向のマネジメントは失敗が運命づけれられている。
日経トップリーダー2月号
特集の収益管理革新の発想は、コストダウン命で展開されていた。
こういうのは、読んでいる側にも…
「多大な混乱やプレッシャー、不安感を引き起こす」(苦笑)

そういう意味では、特集の最後にあった「経営管理はできる限り簡単に、単純に」日経トップリーダー2月号P26
この方針に癒されました。

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2010年02月23日

悔しいけどなぜが成功している本当の理由!

川越 税理士

日経トップリーダー2月号
ラスクで有名なシベールの記事
好きな人には申し訳ないが、ラスクはあんまり好きではない。

しかも、この会社の社長の信条はコストダウン
実際、取材記事をみてもコストダウンのことしか書いていない。
だが、個人的にコストダウンしか言わない社長は大嫌い!

トヨタ社長の年頭のあいさつは、コストダウンの話が中心だったらしい。
その結果は…
リコールの嵐!

ざまあみろ!とは言いたくないけれど(微笑)
そもそも企業の成功は、コストダウンにあるのではない。
「成果と資源は企業の内部にはない。いずれも外部にある」創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)
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P5

コストダウンしか言わない社長は、失敗を運命づけられている。
ところが…
シベールは、いまのところ絶好調!

それは、なぜ?
おそらく、社長が成功要因だと思っているコストダウンが実は本当の成功要因ではなく、成功要因は他にあるということになるのでしょうね。
コストダウン命の社長が成功しているのをみるのは、悔しいけど(苦笑)

この記事も息の詰まるようなコストダウン称賛で埋め尽くされているので、成功理由を探るのは大変(苦笑)
ところが、ヒントが見つかりました。

「ケーキは再利用できないが、フランスパンは再利用できると知り、ならばフランスパンとラスクの店を出せば、おのずと廃棄ロスに悩まされない商売ができる」日経トップリーダー2月号P22

洋菓子業界の収益の足を引っ張るのが廃棄ロス
売上が上がれば上がるほど廃棄ロスは増えてくる。
つまり、業績ギャップがある。〜イノベーションと企業家精神 (ドラッカー名著集)
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P46

業績ギャップを利用するものは、長期の成功が約束されるらしい。
「この機会を利用する者は長期にわたってその利益を享受することができる。」イノベーションと企業家精神 (ドラッカー名著集)
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P46

もともと、洋菓子店だったのに、これをやめてフランスパンとラスクに経営資源を集中させることもしていました。
「業績の鍵は集中である」創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)
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P14

しかし…
「いかなるリーダーシップも、うつろいやすく短命である」創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)
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P9

特に、社長がコストダウンの話しかしないと危うい。
まさに、こんな状態なのでは?
「人は容易に内部に没入し、外部の現実から遊離する。」ドラッカー名著集 4 非営利組織の経営
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P134
ブームが、終焉すれば危ういと思うのは自分だけ?

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2010年02月22日

業績のカギは、会計からスタートしない!

川越 税理士

日経トップリーダー2月号
特集に出ていたのが、アースダンボール
業績回復のカギが個別原価計算の導入にあったという記事

たしかに、職業柄
こういう記事が出てくれるとうれしい。
しかし、ここ数年

こういう記事だと全然納得しなくなってきている。
少なくとも業績回復のカギが個別原価計算であってはならない。
間違っても、会計が主役であってはならない。

あくまでも、脇役でなければ!
だから、この記事に書いてあることを鵜呑みには出来ない。
業績回復のカギは絶対他にある!

そもそも、組織の内部に業績回復のカギがあること自体がおかしい!
「成果と資源は企業の内部にはない。いずれも外部にある」創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)
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P5

では、一体何が?
記事が個別原価計算の称賛一色なので、手がかりを記事から見つけるのは大変(苦笑)
そんな中で、目に留まったのがコレ!

「多くの小規模ネットショップや個人経営の商店が、商品発送用の段ボール箱を少量ずつであるが必要としていた」日経トップリーダー2月号P18

これまで、段ボールの需要は、業者向けの大口大量注文というのが常識
ところが、ネットショップの台頭で、いままで顧客とはなっていなかった、ネットショップから小口少量注文をするようになってきた。
まさに、「変化はつねに非顧客の世界で始まる。」明日を支配するもの―21世紀のマネジメント革命
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P32

つまり、この会社は業界の常識だった大口大量注文ではなく、小口少量注文を機会として捉えたということなんですね。
そして、旧態依然とした他のライバル会社は相変わらず大口大量注文にこだわり小口少量注文を無視した。
これが、業績回復の原動力ですね。

実は、個別原価計算が業績回復のカギだったのではなく、小口少量注文というこれまで予期しえなかった顧客からの注文にこたえるために、個別原価計算を徹底させる必要性に迫られたということです。

要するに、順番が逆になっている記事ということですね。ホント鵜呑みにすると危険です。
「予期せぬ成功は、自らの事業と技術と市場の定義について、いかなる変更が必要かを自らに問うことを強いる。」イノベーションと企業家精神 (ドラッカー名著集)
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P26

この問いに対する答えは…
「すべての箱にはドラマがある 箱のドラマに感動を!」
日経トップリーダー2月号P18

こうしてみると、記事で力説するほど個別原価計算の徹底が功を奏したとは思えませんね。
むしろ、個別原価計算の徹底が、場合によってはこんなことになることも…

「複雑な手続きによって利益が食いつぶされていた。」ドラッカー名著集2 現代の経営[上]
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P185

「成果と資源は企業の内部にはない。いずれも外部にある」創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)
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P5

まちがっても、会計からスタートするのはやめましょう!
ついこの間まで、会計からスタートする脳味噌だったけど(苦笑)

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2010年02月18日

未来は望むだけで大丈夫?

川越 税理士

日経トップリーダー1月号の特集はワタミ
そういえば、こんな本があったりする。
図解版 夢に日付を!〜夢実現の手帳術〜図解版 夢に日付を!〜夢実現の手帳術〜
著者:渡邉 美樹
販売元:あさ出版
発売日:2006-10-17
おすすめ度:3.5
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読んだことないけど(苦笑)

これを裏付ける記事がありました。
「短期、中期、長期の計画はどんな企業にもあるが、ワタミではそのすべてに、何年何月と日付が入っていた。短期計画なら誰でも日付は入れられるが、中期、ましてや10年後、20年後の長期については、普通は具体的にイメージしていない。」日経トップリーダー1月号P18

なるほど!
著書の内容を裏付けていますね。
(そもそも、著書を読んでいないけど・笑)

「目標が単なる意図の表明にすぎないのであれば、価値はない。目標は仕事として具体化しなければならない。仕事には、具体的かつ明快にして測定可能な成果、期限、担当が必要である。」ドラッカー名著集13 マネジメント[上]―課題、責任、実践
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P132

「仕事には、具体的かつ明快にして測定可能な成果、期限、担当が必要である。」
そういえば、自分の立てた行動計画に日付が入っていないな(苦笑)

もっとも、期限には、無期限のものも含まれるような気がします。
毎日○○をやる!
一日○回○○をやる!
というのでも、いいと思います。

「未来は望むだけでは、起こらない」マネジメント - 基本と原則 [エッセンシャル版]
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P37

さて、あなたの未来は望んでいるだけでしょうか?
それとも…

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2010年02月16日

売上げと利益の両方の伸びを約束する嘘つき!

川越 税理士
日経トップリーダー1月号
巻頭特集は、渡邉美樹(ワタミ会長)



もともとワタミは、居酒屋チェーン「つぼ八」のフランチャイズとして出発
その後、「つぼ八」の内紛などから、フランチャイズを離脱、「和民」を立ち上げています。
ところが、この決断は、年間5億円が減るという決断だったという。

この辺の経緯は、青年社長〈上〉 (角川文庫)
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をご参考に…

ちなみに、この当時の経営状態は、売上高  3,509百万円
5億円というのは、売上高以上ですね。
「それは短期的に見たら、絶対にやっちゃいけないこと。でも長期的に見たらどうか。そして根本的に考えれば、われわれの創業の理念をしっかり示していくためには、やらねばいけないことだった。」日経トップリーダー1月号P16

これは、次の一節を意識した結果なのでしょうね。
「目標を設定するには三種類のバランスが必要である。目標は利益とバランスさせなければならない。現在と将来をバランスさせなければならない。異なる目標を互いにバランスさせなければならない。」ドラッカー名著集13 マネジメント[上]―課題、責任、実践
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P149

そして、これも!
「目標をバランスさせる仕事ほど有能なマネジメントと無能なマネジメントを分けるものはない。」ドラッカー名著集2 現代の経営[上]
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P119

実は、大きな決断ほど売上と利益の両方を達成することは難しい。
リスクはどうしても、大きくなるからです。
売上と利益の両方を達成するのは、日常の些細な出来事か、もしくは、嘘つき!?

「売上げと利益の両方の伸びを約束する経営者は、嘘つきか馬鹿のどちらかだよ。たいていは両方だ」 ―― フリードバーグの発言
ドラッカー名著集12 傍観者の時代 (ドラッカー名著集 12)
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P229

この目標間のバランス
優先順位の決定という仕事の大切さを説くのが次の一節
「優先順位の決定が、よき意図を成果を上げるコミットメントへと、洞察を行動へと具体化する。優先順位の決定がマネジメントの視点と真摯さを語る。そして優先順位の決定が、基本的な行動と戦略を規定する。」創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)
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P267

これが、決まってないと行き当たりばったりの行動をとりますね。
「重大性を自覚せずに行き当たりばったりに決定を行うならば、その答えは必然的に間違ったものとなる。」創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)
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P268

日々の仕事で、必然的に間違ったものになる決定をしていないでしょうか?

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2010年02月10日

経営者の迷走劇


トヨタの迷走劇
なかなか滑稽です。
事の発端は、これを忘れていたのが原因でしょう。

「うまくいかなくとも、ばかな顧客の悪口をいってはならない。『別のやり方があるかもしれない』といわなければならない。『これがわれわれのやり方だ』といってはならない。」ドラッカー名著集 4 非営利組織の経営
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P82

にもかかわらず、ブレーキの問題を感覚の問題としていました。
トヨタの車は、運転が上手な人が乗るわけではありません。
大多数が、運転が下手なのです。(自分もそうだが・笑)
運転が上手な人が乗るフェラーリのようなことを言ってはいけません!

あと少し気になることがありました。
ハイブリットカーのブレーキシステムがとても複雑だということです。
ブレーキが二種類もあるとか?
回生ブレーキだとかなんとかいっていたけど(苦笑)

「費用効果上優れた仕事というものは、一つの目的しかもたない。一つの仕事に二つ以上の目的を相乗りさせることは、非効率とコスト増をもたらす。」実践する経営者―成果をあげる知恵と行動
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P133

同じハイブリットカーであるホンダのインサイトは、今のところリコールは出していません。
ブレーキがトヨタのものより単純だからといわれています。
結局、二種類のブレーキから構成されるプリウスは、「非効率とコスト増をもたらす。」ことになってしまいました。

そして、一番気になったのが、記者会見で自分の進退や減俸といった処分を発表するもんだと思っていました。
それが、全くなしです。
とても、不思議です。

マスコミもCMを自粛されると困るんで?
屁っ放り腰な対応ですね。
政治家や朝青龍のときは、あんなに騒ぐのに!

それにしても、これだけ世間を騒がせておきながら、自身の処遇に言及しないのは、真摯さに欠けると思います。
「真摯さに欠けていたのでは、いかに知識があり、才気があり、仕事ができようとも、組織を腐敗させ、業績を低下させる。」 ドラッカー名著集2 現代の経営[上]
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P218

話は、変わりますが、この一言にも不快感を持ちました。
【登板】人に焦点を当てた経営で難局に挑む 泉谷直木アサヒビール次期社長
ハッキリ言って、こういうの嫌いです。

「福祉温情主義は結局のところ自滅する。なぜならば、福祉温情主義は、どんな企業でも、また実際どんな組織体でも、結局は応じきれないような期待をもたせてしまうからである。」マネジメント 上
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502頁
GMもJALも最後まで、再生の足枷となったのは企業年金でした。

「顧客だけが雇用を創出する」 ドラッカー名著集2 現代の経営[上]
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P47
このことからして、開口一番、お客様に焦点を当てたといえない社長は信用できませんね。

一方で、思わずうなることもありました。
マクドナルドが2010年度中に433店舗閉店〜新世代店舗目指す

「『われわれの事業は何か』を真剣に問うべきは、むしろ成功しているときである。」マネジメント - 基本と原則 [エッセンシャル版]
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P25

まさに、上手くいっているときに廃棄の決断をしました。
「既存の企業が企業家精神を発揮するには、自らの製品とサービスが競争相手によって陳腐化させられるのを待たず、自ら進んで陳腐化させていかなければならない。」イノベーションと企業家精神 (ドラッカー名著集)
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P180

マクドナルドには、藤田田というものすごい経営者がいましたが、藤田田亡き後も、いい経営者が経営を引き継いでいますね。

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2010年02月08日

世紀の大合併は時代遅れ


キリンとサントリーの経営統合が決裂しました。
第一印象は、これで良かった!ですね。
なぜか?

次の一節が思い浮かんだからです。
「合併と買収は量を狙ってはならない。」マネジメント - 基本と原則 [エッセンシャル版]
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P242

「事業には、それ以上成功することは自らにとって有害であるという分岐点がありうるということである。」ドラッカー名著集11 企業とは何か
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P207

つまり、1+1=2ではないということですね。
そして、このような大企業連合をつくることが、時代に即しているのかも疑問に思いました。

「ネクスト・ソサエティでは、トップマネジメントがそのまま企業となる。他のものはすべてアウトソーシングの対象となりうる。」ネクスト・ソサエティ ― 歴史が見たことのない未来がはじまる
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P59

「純粋のメーカーではやっていけないということだ。流通力をもつナレッジ・カンパニーにならなければならない。製造の力では、製品を差別化しきれない。」ネクスト・ソサエティ ― 歴史が見たことのない未来がはじまる
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P100

キリンとサントリーの経営統合は、純粋のメーカーであり続けようとする戦略のように思えます。流通力をもつナレッジ・カンパニーには、程遠い戦略ですね。
そんなのは、もう古いのではないでしょうか?

むしろ、キリンとサントリーは、経営統合をしなくても、いずれ組織の肥大化が問題となってくると思います。
経営統合どころではなく、むしろ、昨日の事業の廃棄の方が先ではないでしょうか?
もう世紀の大合併は、完全な時代遅れだと思いますが、いかがでしょう?

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2010年02月02日

コストダウンだけでは、経営は出来ない!

川越 税理士

日経トップリーダー1月号
西松屋社長のインタビューが出ていました。

インタビューの内容は、大嫌いなコストダウンの話ばかり!
(本業は税理士なんだが・笑)

だが、コストダウンだけでは経営は出来ない。
詳しくはコレ!
西松屋の成功の理由は、他にもあるハズ

そこで、目に留まったのがコレ!
「私は極端な繁盛店は、利益率を引き下げかねないと考えています。」
「我が社では、ある店舗の人気が想定以上に加熱し、効率的な運営ができなくなりそうになったら、近くにもう1つ店舗を出し、お客様を分散させる戦略をとっています。」
日経トップリーダー1月号P106

極端な繁盛店の近くに店を出店する。
コストダウンの話と打って変わって、コストアップの話ですよね?
しかし、これは理にかなっています。

「トップの地位を確立している者にとって大きな利益に見えるものも、実際は数年後に覇権を争うべき新規参入者に与える補助金にほかならない。」イノベーションと企業家精神 (ドラッカー名著集)
クチコミを見る
P274

つまり、繁盛店の成功にあぐらをかいているとライバル会社が近隣に出店して既存客を奪い取ってしまうということです。
だからこそ、ライバルが出店するまえに、新規出店するということなんですね。

「既存の企業が企業家精神を発揮するには、自らの製品とサービスが競争相手によって陳腐化させられるのを待たず、自ら進んで陳腐化させていかなければならない。」イノベーションと企業家精神 (ドラッカー名著集)
クチコミを見る
P180

既存店の近くに店を出すと共食いになるとか、もっと他の地域に出店すればいいという意見が出るものですが、「自ら進んで陳腐化させていかなければならない」を知っていれば、判断を間違えることはなさそうですね。
西松屋の成功は、独自のコストダウンにあるのではなく、確固たる方針にあるということになると思います。
コストダウンだけでは、経営は出来ませんね。

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2010年01月27日

こんなところに血税をつぎこむとは!


ちょっと目を疑った!

日本航空グループの海外旅行会社ジャルパックは26日、4月に19年ぶりに復活させる旅行企画ブランド「JALパック」について、(1)富裕層向け(2)一般客向け(3)価格重視型−3つの商品群を展開すると発表。大西誠社長は会見で「創業時の原点に立ち返る」と語った。

倒産した反省ゼロだな。呑気なもんだw
いや、笑ってはいけない。
ここに、血税がつぎこまれるのだ!

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P18

「あらゆる方面に優れるということは、あらゆる方面に無能だということである。」創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)
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P265

1)富裕層向け(2)一般客向け(3)価格重視型−3つの商品群を展開する→あまりにもバカげている。
富裕層から、価格志向までカバーする。倒産会社の分際で総花戦略なんて、ありえない!

倒産した会社という自覚がないとしかいいようがない。こんなのでは、HISには勝てない!

最後の一言には、怒りすら覚える。
大西誠社長は会見で「創業時の原点に立ち返る」と語った。

「企業に関わる定義のうち、五〇年どころか三〇年でさえ有効なものはない。せいぜい一〇年が限度である。」マネジメント - 基本と原則 [エッセンシャル版]
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P26
原点に立ち返ってどうする?創業時の事業の定義が無効になったから倒産したんだろうが!

普通であれば、放っておけばよい。
しかし、JALグループには血税がつぎ込まれる。
こんな失敗が運命づけられた会社を救えというのだろうか?
憤りを感じる。
以上!

補足
JALパック、本来JAL飛ばない、ANAとは犬猿なので代替がきかず、即倒産の運命だった会社
営業できるのは、JALが飛んでるから。
事実上、すでにJALパックを支えているのは、税金

コレは、JAL関連会社全般についていえること。
文中、倒産会社と書いたが、正確に言えば事実上の倒産会社というのが正しいかもだが、細かいことはどうでもいい。
だが、ツイッターで突っ込みがあったので補足しておく(微笑)

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2010年01月26日

絶望的な三重苦を克服する方法!

川越 税理士
日経トップリーダー1月号

東京・大森の下町百貨店
ダイシン百貨店の記事
建物は、1964年で老朽化し、駐車場が狭く、しかも、駅から10分も歩くという三重苦


普通だったら、倒産間違いなしという立地条件
ところが、このダイシン百貨店が、セブン&アイ・ホールディングスをしのぐ業績だという!
そのヒミツは、事業の定義にあるハズ

「成功を収めている企業の成功は、『われわれの事業は何か』を問い、その問いに関する答えを考え、明確にすることによってもたらされる。」マネジメント - 基本と原則 [エッセンシャル版]
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マネジメント - 基本と原則 [エッセンシャル版]
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P23

事業の定義は、「半径500m以内、シャア100%主義」
「品揃えから店舗設計まで『地域住民に愛されること』」
「おばあちゃん客のダイシン百貨店」
日経トップリーダー1月号P33

とくに光るのが、「半径500m以内、シャア100%主義」と「おばあちゃん客のダイシン百貨店」でしょうか?

「企業家的なビジョンは、社会や知識のすべての領域にわたるものではなく、一つの小さな領域についてのものであるという事実にこそ、活力の源泉がある。」
「成功に必要なものは、ある小さな特定の発展だけである。」創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)
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P245

「半径500m以内」という「小さな領域」で、「おばあちゃん客のダイシン百貨店」という「ある小さな特定の発展だけ」で勝ち残ろうという戦略ですね。
それが、正しいということを見事に証明しています。

そして、「事業の定義が事業の方向づけを行う」創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)
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P264

つまり、次のようなサービスを展開するという具体的な行動としてあらわれます。
「一定の区域に住む70歳以上の高齢者、障害者、妊婦からの注文であれば、たとえペットボトル一本でもその日のうちに社員が商品と届ける。」
家電売場の社員は、「お年寄りに、一日中、地デジの説明をすることもいとわない。」日経トップリーダー1月号P33

事業の定義は、建物の老朽化、狭い駐車場、駅から遠いという立地条件という弱みを意味のないものにしてしまうんですね。

「人が弱みを克服するのは、強みを伸ばすことによってである。安易な道をとってはならない。」ドラッカー名著集 4 非営利組織の経営
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P238
この言葉は、人だけでなく組織にとっても有効ということです。

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