2016年07月07日

利益は分配すべきものなのか?

「これまで利益とされてきたものは,実は,明日のため
のコストにすぎない。」
「したがって最大の問題は,リスクに見合うものだけの
ものがあるかどうかである。」

「われわれは利益を正しいリスクにかけなければなら
ない。」
断絶の時代第二部第7章

「これまで利益とされてきたもの」とあるように,利益
というものは,あくまでも利益であって独立した概念だ
ったわけです。

これからは,利益を明日のためのコストだと考えましょ
うとする提案です。

利益を狩猟生活時代の獲物として捉えるならば,それは
構成員に公平に分配すべきものであるということにな
ります。

狩猟生活時代は,当然のことながら冷凍保存技術などあ
りません。

獲物は,すべて食べつくす必要があるからです。
この論理を現代の事業活動に当てはめると大変なこと
になります。

まず,構成員は誰かということになります。
ちょっと最近,あるいま今でも?

構成員は株主であるから,全部配当に回すべきであると
いう極端な企業乗っ取り屋が暗躍しました。

もう一つの考え方は,1960年代から1970年代頃が全盛
だったのでしょうか?

構成員は従業員であるから,従業員の待遇を向上させる
べきであるするものでした。

そして,資本家は搾取する存在であり,敵視の対象であ
るとするマルクス的な労働争議となりました。

しかし,いずれもが無効であったといっていいでしょう。
西武鉄道が乗っ取られそうになりましたが,不採算路線
の廃止を提案してきました。

確かに経済効率を考えると不採算路線は廃止すべきと
なりますが,鉄道には,交通弱者の貴重な足であり,こ
れを奪うことが許さていいのかという公共的な側面が
あります。

経済効率だけを優先し,社会的責任は放棄しても良しと
するのが乗っ取り屋ですが,やはり違和感を抱く人が多
いのではないでしょうか?

また,企業は従業員のものであるとする考え方が蔓延
すると,若い方はご存知ないかも知れませんが,かつて
の国鉄(現在のJR)は,ストだらけで,車内は汚く,駅
のトイレは悪臭が漂っていました。

会社は社員のためにあるとすると,肝心の顧客満足度の
視点がなくなり従業員の満足を顧客に押しつけ,嫌なら
乗るなみたいな体質になってしまいます。

結局,乗っ取り屋も従業員満足も,多くの支持を得るこ
とが出来ず,目論見通りには進みませんでした。

利益は,狩猟生活時代の獲物とは違うということの証明
だったといえるかも知れません。

ちょっと笑い話かも知れませんが,現代でも狩猟生活を
営んでいる部族がいます。

この部族に農業を根付かせようとヤギを与えたら,全部
平らげてしまうので,農業がなかなか根付かないそうです。

農業を根付かせるためには,自分たちが食べるヤギと再
生産が可能な分だけ,一部のヤギを繁殖にまわさなけれ
ばなりません。

これと全く同じ概念が利益にも当てはまるということ
です。

事業を継続可能な必要最小限利益を稼ぎ,将来に投資し
なければならないのです。

また,利益を獲物として捉えると多いほうがいいという
ことになり,ムリをするとヤギを全部平らげてしまった
部族のようになってしまいます。

そして,利益は多いほうがいいという考え方は,しばし
ば粉飾決算や不正行為の温床にもなります。

利益が獲物だった時代の仕事は,狩りに出かけて獲物を
仕留め,構成員に分配したら,終わりという一過性のも
のだったわけです。

たしかに,利益はあくまでも利益でありコストとは無関
係のものだったわけです。

ところが,現代社会における事業活動は一過性のもので
は困るわけです。
継続性が要求されるわけですね。

しかも,われわれの寿命も狩猟採集生活とは比べ物にな
らないほど長くなりました。

狩りをしたら,それで一件落着という仕事の仕方は長く
て30年しか生きられない時代であれば,それでいいの
かも知れません。

しかし,われわれは,もはや狩猟採集生活に戻ることは
出来ません。

落ち着いて考えれば,わかりそうなものなのかも知れま
せんが,先進国ですら,多くの人が飢えと戦い,まさに食
べるためだけに働いていた時代が長かったので,利益を
コストと考える感覚が定着していないのかも知れません。

利益は,明日に備えるためのコストとして捉える感覚が
われわれの中に養われておらず,利益はあくまでも独立
した概念で,獲物の如く,分配すべきものと扱ってしま
うということですね。

さて,あなたにとっての利益は何でしょうか?


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2016年07月01日

目標と価値に合意する

「非営利組織のマーケティングは,組織全体が達成した
いものを知り,組織内の全員がその目標とその価値に合
意し,成果をもたらすべく進み始めたときに効果を発し
ます。」
非営利組織の経営P94

非営利組織に限らず,あらゆる組織に参考になることで
すね。
ところが,実際に実行するのは難しいことです。

組織全体の目標と価値に合意したとしても,日常の業務
はイレギュラーの連続です。

理想や理念があっても,目の前にある仕事に忙殺されて,
場当たり的な対応になると,理想や理念というものが,
どっかへ消えてしまいます。

こうなるのは,どんな重要な会議であっても,爆発音が
聞こえればとっさに,窓から外の様子をみることからわ
かるように,目の前におきた現象が最優先されるように
脳がプログラムされているのが原因でしょう。

このように脳がプログラムされていないと,われわれの
命はいくつあっても足りませんね。

爆発音が聞こえても,これは重要な会議だからと議論し
ていたら,下手すると焼け死んでしまいます。

場当たり的な対応は,自然界で食うか食われるかの世界
では有効だったのかも知れませんが,知識労働社会にお
ける場当たり的な対応は,成果をあげることは出来ません。

とはいえ,現場の仕事に没頭している立場の人にとって
は,場当たり的な対応から抜け出すのは難しいかもしれ
ませんし,自ら率先して,場当たり的な対応にストップ
をかけることを要求するのは酷かも知れません。

やはり,ここは,大所高所から意見を言うべき立場に
いるリーダー的な役割の人が場当たり的な対応にストッ
プをかけるべきですし,それがまさにリーダーとして,
なされるべき仕事です。

ところが,肝心のリーダーが場当たり的な対応をしてし
まうことがありますね。

特に業績が悪くなると,組織全体の目標と価値を忘れて,
資金繰りだけに没頭し,反社会的な行動に陥るリーダー
がいます。
企業の不祥事は,ほとんどこれといってもいいでしょう。

組織全体の目標と価値と合うか合わないか?
また,組織全体の目標と価値からして,廃棄縮小すべき
ものか?

そして,組織全体の目標と価値として,なされるべき仕
事は何か?

これを考えないと成果をあげることは難しいというこ
とですね。

さて,あなたの仕事は,組織全体の目標と価値している
でしょうか?

目の前の仕事に没頭して,そんなことを考える余裕すら
ないのであれば,一度立ち止まって考える必要がありそ
うですね。

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2016年06月24日

仕事に没頭するのは本当に正しいのか?

現代社会最高の哲人の言葉で,成果をあげる習慣を身に
つけましょう!

現場の仕事の虜になっても過ちを生む。むしろこちら
のほうが直すのに手間がかかる。」
非営利組織の経営P28

人間は,目の前の仕事に没頭します。
仕事に没頭することは,いいことだという風潮もありま
すね。

ところが,する必要のない仕事に没頭されたらどうでし
ょうか?

いまでは,ほぼ絶滅危惧種といってもいいかも知れませ
んが,ひと昔前まで,手書き集計の表を一生懸命縦と横
が合わないかを検算する光景が見られました。

やっている本人は,マジメに仕事をしているのかも知れ
ませんが,こういった作業は表計算ソフトがあれば,一
発で解決することです。

しかし,縦と横が合わせることに夢中になっていると,
気がつかないわけなんですね。

最近は,手書きの表を効率化し救世主的な存在であった
表計算ソフトですが,他のシステムと上手く連動せず,
作成した本人しか設定した算式を知らない(しかも,式
が壊れている・笑)ことが問題となっています。

ところが,表計算ソフトの作成に夢中になっていると,
こうした問題には気がつかないわけですね。

さらに経営効率を考えるのであれば,集計作業自体を外
注した方がコストダウンとスピードアップにつながる
可能性もあるのかも知れません。

しかし,現場の仕事の虜になると,こういった発想はな
かなか出てこないものなんですね。

これに似たような話はいくらでもあると思います。
目の前の仕事に没頭すると,場当たり的なその場しのぎ
の対応になってしまうということです。

これが,「現場の仕事の虜になっても過ちを生む。むし
ろこちらのほうが直すのに手間がかかる。」ということ
の本質です。

しかし,人間とはじめとする生物のプログラムは,敵が
来たら戦うか逃げるか一瞬で判断するように出来てい
ます。

一瞬で判断せず,どうするか腕を組みながら熟考してい
たら,敵に襲われて食われてしまいます。

自然界の厳しい生存競争で生き残るには,絶対必要だっ
た習性ですが,仕事となると災いをもたらすようになっ
たのは皮肉なことなのかも知れません。

われわれが,目の前の仕事に対して,それはホントにや
るべき仕事なのか?

あるいは,もっと効率よくやれる方法はないかと考える
必要があるにも関わらず,何も考えないで,とりあえず
手をつけて終わらせようとするわけです。

皆さんにも心当たりがないでしょうか?
現場の仕事の虜になる前に,する必要のない仕事は何
か?

なされるべきことは何か?
これを立ち止まって考える必要があります。

これは,どちらかというとリーダー的な立場の仕事とい
えますね。

現場の仕事をこなすことで,考える余裕すらない人に要
求するのは酷かも知れません。

さて,あなたの仕事は,本当にする必要のある仕事でし
ょうか?
なされるべき仕事は何でしょうか?

もし,現場の仕事の虜になっていると感じたときは,立
ち止まって考え
る必要がありそうですね。

間違っても,仕事に没頭していたんだから,ダメでも
仕方ないんだという免罪符に使わないようにしないと
いけませんね。

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2016年06月17日

拡大路線の限度を知る

「いかなる企業といえども,市場の拡大と歩調を合わせ
ていくうえで必要とされる最低限度の成長を超えて,よ
り大きくなろうと懸命になる必要はない。」

「繰り返すならば,目標としての成長は幻影である。」
マネジメント下P261

会社の規模のモノサシとして,よく使われるのが,年商
○億というものです。
あるいは,社員数や営業拠点などですね。

マスコミなどで取り上げられるのは,比較的規模の大き
な企業が多いだけに,年商などの会社の規模の拡大に走
ってしまう欲求が出てきますね。

コバンザメや寄生虫のような習性が備わっていればよ
いのですが,人間はそのような習性を持ち合わせていな
いのかも知れません。

弱肉強食の世界の隙間を生き抜くのではなく,真正面か
ら戦ってきた人間は,相手に弱みを見せるのではなく,
相手に自分をより大きく見せようとするのかも知れま
せん。

いわゆる見栄というヤツですね。
見栄を張るというのは,恥ずかしいことだという教育を
受けていますが,これがなければ我々は死に絶えていた
と思います。

弱肉強食の世界で真っ先に食われるのは,群れの中で弱
ったものです。

そうならないためには,自分が弱っているそぶりを見せ
てはいけないのです。

お腹を壊して調子が悪かったとしても,敵にそんな素振
りを見せていたら,真っ先に食われてしまいます。

ところが,現代は,自然界の弱肉強食の世界ではありま
せん。

見栄もある程度,必要ですが過度な見栄は,逆に自分を
苦しめます。

しかし,見栄という呪縛に人間はなかなか,打ち克つこ
とができないようです。

規模の大きさ,特に年商が,相手に自分を大きく見せる
ためのわかりやすい指標であるがゆえに,大は小を兼ね
るとばかりに拡大競争をしてしまうのかも知れません。

ところが,特に知識型産業の場合は,規模の大きさより
も,独自の技術やノウハウで成果をあげます。
自然界の弱肉強食の論理は関係ないわけです。

むしろコバンザメや寄生虫のようなニッチなやり方が
差別化の原動力となり成果をあげることが出来る可能
性があるわけですね。

会社の規模というモノサシが優劣を決めるわけではな
いにも関わらず,人類の長い歴史が,コバンザメや寄生
虫の生き方を選択しなかったがゆえに,つい意味のない
拡大に走ってしまうということですね。

特に知識型産業の場合は,規模を大きくして拡大路線に
走ると成長の原動力となった独自の技術やノウハウの
あくなき追求が二の次となり,数字を負うことに重点が
おかれてしまいがちです。

拡大路線は,ある程度必要ですが,拡大路線には限度
があるということを知らなければなりません。

人間に誰でも備わっている見栄という誘惑に勝ち, 「目
標としての成長は幻影である。」という気持ちの余裕を
持ちたいものですね。

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2016年06月10日

もっとうまくやれないかを考える

「うまくいっているときほど『もっとうまくやれない
か』を考えなければならない。改善の戦略において原則
とすべきものがこの成功の追究である。うまくいったも
のをさらに改善することである。変えることである。こ
れら全ての責任はトップにある。組織の風土や姿勢に関
わることはトップの責任である。」
非営利組織の経営P76

うまくいっているときは,何もいじらない。
そのように行動してしまうものです。

うまくいっているときは,これといった問題は起きま
せん。
企業が倒産するという危機感もありませんね。

どのような生き物でも条件反射するようにプログラム
されています。

条件反射するものが何もないと惰性で過ごすしかあり
ません。

おそらく,危機的な状況に追い込まれるまで行動しない
というのは,食糧事情が悪かった時代の名残なのかも知
れません。

行動するということは,カロリーを消費します。
しかも,人間の脳は他の生物と比較してカロリーの消費
が激しいことが知られています。

まあ,スマホやタブレットの電池消費量のようなもの
です。

特に用がなければ,セーフモードにしておかないとすぐ
に充電切れを起こしてしまいます。

電池切れが起きても,すぐに充電し直すことが出来る
と良いのですが,人類の歴史の大半は食糧事情が劣悪
でした。

危機的な状況でもないときに,無理して行動を起こすと
消費カロリーを補給できずに餓死してしまう危険が多
かったのです。

大企業病と揶揄されますが,いってみれば人間の行動や
価値観として極めて正しい!(笑)

ところが,いまは生活に必要な物資が行き届いた過当競
争の時代です。

危機的な状況まで追い込まれてから行動するのであれ
ば,あっという間に置いてきぼりになります。

成功に甘んじるのではなく捨て去れともいわれますが,
うまくいっているときに,あえて勝負をするのは,太古
の昔の生き延びるための知恵が刷り込まれる我々にと
っては,本能に反するだけに,普通の人には出来ません。

音頭を取る人が必要とされるわけです。
つまり,「トップの責任である」ということですね。

トップが旗振り役を演じないと,人間は本能のままに
流されるということです。

そのトップも,本能のままに行動してしまっては,
目も当てられないということになりますが,これが
出来ていたら,企業の不祥事なんて起こり得ません。

企業の不祥事が起きるということは,いかに難しいかを
物語っていますが,それでも,トップは前を向いて
行動しなければならないわけですね。

さて,あなたの会社のトップは,惰性で動く人でしょうか?
それとも生得的な能力を超えて行動する人でしょうか?

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2016年06月02日

人と組織を麻痺させる仕事

「大きく設計した仕事が害をなすことはない。たとえ
害があったとしても,直ちに直すことができる。ところ
が小さく設計した仕事は,人と組織を知らぬ間に麻痺さ
せる。」
マネジメント中P34

大きく設計した仕事というのは,大手企業のように
日本全国あるいはグローバルに展開する仕事という
意味ではありません。

小さく設計した仕事というのも,中小企業が大手の
やらないニッチな分野で小さな穴を深く掘るような
仕事という意味でもありません。

ドラッカーが「イノベーションに成功するには小さ
くスタートしなければならない。」(イノベーション
と企業家精神P158)といっているようなテストマーケ
ティングの話でもありません。

ここでいうところの大きく設計した仕事とは,高い基準
を求める仕事であり,小さく設計した仕事というのは,
誰でもカンタンに出来るような無難でリスクのない低い
基準の仕事という意味でいっています。

狭く設計した仕事は,低い基準の仕事ということに
なり,停滞するということです。

人間は,無理のない程度に高い基準を与えた方が良い
結果が出ることが多いようです。

時計やGPSもない時代から,人類は,太陽の位置や潮
の満引きなどを利用して行動してきたことが知られ
ています。

人間はなんらかの指標を頼りに行動する習性が
備わっているようです。

日本の年間自殺者の数は2万人より多いか少ない
かと問われた場合と3万人より多いか少ないかと
問われた場合とでは,2万人より多いか少ないかと
問われた場合の方が自殺者の数を少なめに予測
するようです。

あきらかに,最初にいわれた数字に引っ張られて
しまうんですね。

こうした人間の習性をいい意味で利用するならば
,目標が高い方が良い結果が出るということなのです。

もう一つ与えられた数字で面白いのは,日本の年間
自殺者の数は,3億人より多いか少ないかと問われる
と,問題として成立しません。

日本の人口よりも多い3億という数字は,あまりにも
バカげた数字なのでこの数字には引っ張られないわけ
ですね。

こうした人間の習性を上手く利用するのであれば,
仕事は大きく設計しバカげていない程度にちょっと
頑張らないと達成出来ないような高い基準を設けた方
がよい仕事が出来るということです。

しかし,人間には,低い基準で満足するという事なか
れ主義的な発想も同時に持っています。

同じ獲物でも,確実に仕留められるちょっと弱った
個体を狙うという発想です。

あまりにも,強い個体を仕留めるには,反撃され命
を危うくする危険があるわけですから,リスクを
冒さずに無難な線を狙うわけですね。

大企業病ともいわれますが,人間は誰しも,本質的に
リスクを冒さず無難な線を狙う習性も持っていると
いっていいでしょう。
問題は,どうバランスを取るかです。

人間には,リスクのあるちょっと頑張らないと達成
できないような目標を与えるといい仕事が出来る
という側面をがあります。

それと,同時にリスクを冒さず無難な線を狙おう
とするという矛盾した側面を持っているわけです
から,両者のバランスを取るのは大変ですね。


この辺が,リーダースップの問題として組織の成否
をわけるように思います。

リーダーは,リスクを冒さず無難な線を狙おうと
する本能的な衝動を抑えて,あえて,リスクのある
ちょっと頑張らないと達成できないような目標に
挑戦する姿勢を見せなくてはいけないということです。

なかなか厳しいかも知れません。
厳しいからこそ,チャレンジした人間は報われるとい
うことですね。

さて,あなたの仕事は大きく設計されているでしょ
うか?

それとも無難な線を狙って小さく設計し,人と組織を
麻痺させるような仕事になっていないでしょうか?

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2016年05月26日

やり直すのは一度だけ!

「一度で成功しなければ,一度だけやり直せ。
そして次は他のことをせよ」(創造する経営者P76)

何かをはじめて,思ったより上手くいかなかったとき,
テコ入れは一度と割り切れということですね。

しかし,これが意外と難しいのです。
ある事業に10億円投資したとします。

追加投資をしないと,すべてパーになるとわかると
次から次へと投資するという負のスパイラルに
陥りがちです。

会計的には,最初投資した10億はサンクコストである
とし,最初投資した10億のことは忘れて,追加投資する
金額の成否と他の投資案との利回りを比較せよという
ことになります。

会計的には追加投資するより,他の投資案に投資した方
が有利とわかっていても,昨日の均衡の回復を優先し,
勝ち目のない戦いにのめり込んでしまうものです。

それだけ,廃棄というのは難しいのです。
責任者のクビが飛ぶというサラリーマン社会ならでは
の理屈もありますが,心理的にも今まで手がけたもの
を手放すことにな抵抗があります。

子育ての論理と相関関係があるのかも知れません。
手塩をかけて育てた子供を他の子供より将来性が
ないわかっていても見放すことなく,お金をつぎ込みます。

経済的合理性でいうのであれば,有望な血のつながって
いない子供を養子にとって育てた方が見返りが多いかも
しれないのに,我々は,通常そのような選択肢をとるこ
とはありません。

自分の遺伝子を将来に残すという我々の本能に反する
わけですから,当然のことです。

社運をかけた事業に見切りをつけることが難しいのも,
自分の事業があたかも自分の子供のように思えてしまい,
子育ての論理が働いて廃棄することが,受け入れがたく
なってしまうようですね。

しかし,我々は子育てをしているのではありません。
事業と子育ては別個のものです。

とはいえ,手塩をかけて育てたものを手放すことが
人間の本能に反しているので難しくしているのですが,
逆に難しいからこそ,廃棄という決断をすることが
出来れば,それ自体が差別化の要因となります。

そして,「経済的な業績は,差別化の結果である。」
(創造する経営者P145)
わけですから,成果を手にする近道でもあるんですね。

さて,あなたは手塩をかけて育てたものを廃棄出来る
でしょうか?
やはり,心理的に受け入れがたいですか?

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2016年05月20日

リーダーにふさわしい人間を発掘する

「リーダーをつくりあげるものは仕事である。リーダー
とは仕事を通じて自らつくりあげるものである。」
非営利組織の経営P26

リーダーは,仕事によってつくりあげるものであるとす
るならば,リーダーの地位は,世襲制度によって当然の
ごとく引き継がれるものでもなく,いわゆるカリスマ性
や体格の良さや腕力や声のデカさで決まるものでもな
いということです。

逆にいえば,血統や体格や腕力に乏しく,声の通らない
一見頼りなさそうな人でも仕事を通じてリーダーにな
れる可能性があるということですね。

とはいえ,これをアタマで理解するのは難しいものです。
アタマが良くて,体格も良く声も通る人間は,カリスマ
性がある人間とされ,なぜか人をひきつける能力があり
ますね。

たとえ,その人がカネに汚い人だとあとでわかったとし
ても,第一印象は,少なくとも一見頼りなさそうな人間
よりは良い筈です。

われわれが,本質的にカリスマ性がある人物をリーダー
として望むのは,人類の歴史は戦争の歴史であった側面
が否定出来ないと思います。

戦いにもっともふさわしい人物がリーダーとして選ば
れるのは,生き残るためには当然の選択です。

体格や腕力に乏しく,声の通らない一見頼りなさそうな
人が戦いにおいてリーダーとなったら全滅してしまう
でしょう。

そういう意味で,歴史を振り返ると女性がリーダーとし
て選ばれるということが少なかったのもうなずけるよ
うな気がします。

女性がリーダーとして選ばれるようになったのは,戦争
が評価のものさしではなくなったことが大きいのでは
ないでしょうか?

知識労働社会で成果をあげるために必要なことは,
敵を腕力でねじ伏せることではありません。

残忍でカネに汚い人物であっても,カリスマ性があれば
戦いに有利だったかも知れませんが,知識労働社会で成
果をあげるためには致命的です。

ところが,われわれ人類の歴史において,知識労働社会
で成果をあげることが求められるようになったのは
,ごく最近のことです。

われわれの思考回路は,知識労働社会で成果をあげる
必要があるとアタマでわかっていても,未だに戦いにおい
て成果をあげるカリスマ性のある人物をリーダーとし
て担ぎたがる習性から抜け切れないわけです。

そして,カリスマ性に欠けることを理由に,リーダーに
ふさわしい人物が埋もれてしまうということもあるの
かも知れません。

そこで,思い出すべきなのが,「リーダーとは仕事を通じ
て自らつくりあげるものである。」ということなのです。

カリスマ性に欠けても,仕事を真摯にこなす人物を発掘
する必要があるということですね。

とはいえ,こうした隠れたリーダーを発掘するのは,
難しいのかも知れません。

本能的に,声の通りがよく,雄弁でカリスマ性のある
人間にどうしても惹かれてしまうのでしょうね。

アメリカの大統領選を見てると,カリスマ性がいかに
大衆の支持を集めるかよくわかりますね。

さて,あなたにとってリーダーとはどのような存在で
しょうか?

目の前にカリスマ性がある人物があらわれても,知識労
働社会にふさわしいリーダーシップがあるか否かを見
抜くことができるでしょうか?

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2016年05月13日

信頼できるデータを疑ってみる習慣

「ノーということのできる者を顧客と呼ぶならば,
非営利組織には何種類もの顧客がいる。」
非営利組織の経営P60

何も非営利組織に限らず,あらゆる組織にいえること
ですよね?

最近のマクドナルドは,評判よろしくありませんが,
日本マクドナルドの創業者である藤田田氏は,店の前
を通過する通行人を追いかけて,なぜウチの店に入らな
かったのかを聞いていたそうです。
追いかけられた人はさぞかし迷惑だったでしょうけどね。

会社にはいろんなデータが入ってきます。
しかし,ほとんどのデータは既存客のデータです。
今日では,マーケットを独占することは,ほぼ不可能です。

ということは,会社のデータの母集団は非常に小さいの
で判断を誤る可能性があります。

データの母集団が小さいとどういう現象が起きるで
しょうか?
プロ野球で甲子園経験者は約半分いるそうです。

では,甲子園でベスト4に入ったレギュラーの選手が
プロ野球の選手になれるでしょうか?

なれると答えた人は,プロ野球で甲子園組は約半分
いるというデータに
惑わされたことになります。

実際にはなれない可能性の方が高いのです。
甲子園に出た高校生がドラフトで指名される確率
は,約5%です。

プロ野球で甲子園組は約半分いるというデータは,
プロ野球選手という極めて少ない母集団における
データです。
母集団が小さいと判断を誤ってしまうのです。

しかしながら,われわれは,母集団が小さいことに
よる判断の誤りをやらかしてしまいます。

特に,最新のテクノロジーを駆使してデータを集
計したデータに騙されやすいのです。

もちろん,かなり尤もらしいデータは集まります。
しかし,そのデータにはノンカスタマのデータは
ほとんど入ってきません。

最近は個人情報保護の観点から,特に集まりにくく
なっているのではないでしょうか?

参考にするのは結構ですが,絶対視は危険なのです。
しかし,われわれは,尤もらしいデータがあれば
それを信じる傾向があります。

信頼できる人間が逃げろといわれたら,われわれは疑う
ことなく危険からの回避行動をとります。

もし,この能力がもしなければ,われわれは逃げ遅れ
て絶滅していたかも知れません。

もしかしたら,信頼できる人間が逃げろといった
ことが,実は勘違いだったということもあるかも
知れません。

しかし,大抵の場合,それが勘違いである確率は,
かなり低いでしょうから,大きな問題とはならな
かったのでしょう。

われわれが,生きるか死ぬかも弱肉強食の世界を
生き抜くには,尤もらしい情報を得たら,疑うこと
なく受け入れるというのは,とても大切な能力でした。

ところが,われわれは,経済的な活動をしている
わけです。

尤もらしい情報を得たら,疑うことなく受け入れ
るというワンパターンな行動では困るのです。

ある意味,われわれの本能的な能力に反するのかも
知れませんが,信頼できそうな情報を得ても,あえ
て疑うということを習慣としなければならないのです。

尤もらしい情報には,ノンカスタマの情報は入ってい
ないのだという
警鐘を鳴らす必要があるわけですね。

さて,あなたの扱っているデータはカスタマーオンリー
でしょうか?
それとも,ノンカスタマーも入っていますか?

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2016年05月09日

自己満足の誘惑に勝つ!

「他の者が行うことについては満足もありうる。しかし,
自らが行うことについては責任があるだけである。自ら
が行うことについては常に不満がなければならず,常に
よりよく行おうとする欲求がなければならない。」
現代の経営下P161

なかなか耳が痛い言葉です。
われわれの行動が,しばしば自己満足で終わってしまう
からです。

自分に厳しくというのは,わかりますが,余程の求道者
ではないかぎり実践するのは難しいことです。

上手く行っているときは,体は休めと命令します。
上手く行っているときに,求道者のように厳しいことを
要求されると体力と気力を消耗します。

体力と気力を消耗すると,お腹が空くでしょうが,空腹
を癒すだけの食糧が不足し,狩りに死の危険を伴った時
代であれば,求道者のような生き方は,寿命を縮めるか
も知れません。

上手く行っているときは,休むというのは,生き延びる
ための知恵だったと思われます。

しかし,餓死の危険がなく,モノがあふれた時代では,
求道者のような品行方正な生き方をしないまでも,自分
に厳しくないと取り残される危険があります。

気力や体力を消耗するような行動をしても,空腹を満た
すだけの食糧がありますし,戦場でなければ,常に死の
危険にされされているわけでもないのです。

とはいえ,人間は弱いものです。
もとから能力のある人は,常に不満で,よりよく行おう
とする欲求が自然と湧いてくると思います。

しかし,われわれ凡人には,難しいことです。
われわれ凡人が,課題を上手く消化するには,どうすれ
ばいいのでしょうか?

そのための処方箋が責任です。
「自らが行うことについては責任があるだけである。」
といっているように,責任感が自分を律するための武器
となるということです。

余程の求道者でなければ,困難な課題を自らの意志で実
行することは出来ません。

しかし,責任があれば,凡人でも自分を律することが可
能ではないかということです。

責任といわれても漠然としすぎますが,ドラッカーのい
う責任とは他の人の求めに応じて行動することです。

ズボラな人間でも,絶世の美女に頼まれたら,重い荷物
を喜んで運びます。

動機がかなり不純ですが,これが責任の第一歩です。
自らの意志だけでは,何も行動できなくても,家族のた
め,恩人のために,あえて困難なことに挑むことが自然
と出来てしまうのが人間です。


ビジネスをやっているのであれば,お客様を喜ばすため
に,行動することです。

そこには,当然のことながら,終着駅はなく,常により
よいサービスを心がけなければなりません。

自らの意志で,自分を律することが出来なくても,自分
と縁のある人をよろこばせようとするならば,困難を乗
り越えることが出来るのが人間であるということです。

もし,自己満足だけで終わっていたとするならば,責任
を果たせていないということですね。

さて,あなたの仕事は,何をもって満足しているでしょ
うか?

自己満足ですか?
それとも,責任でしょうか?

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