2019年05月23日

真の行動とは何か?

「行動とは,ミッションを書き換え,焦点を合わせ直
し,そのうえに新しいものを築き,組織することであ
る。そして廃棄することである。」
非営利組織の経営P53

最後の「廃棄することである」の部分がなかなか思
い浮かびません。

「ミッションを書き換え,焦点を合わせ直し,そのう
えに新しいものを築き」までの部分は,夢を語ること
ですから,本来は楽しい仕事です。

ところが,廃棄は面白い仕事とはいえませんね。
できれば,避けたい。

我々の行動は,どうしても,廃棄を忘れた行動に
なってしまうようです。

「あの受注が取れれば,業績がよくなる。」
「こんど出る商品は,とても評判がいい。」

これらは,倒産する直前の社長がよく言うセリフ
です
(苦笑)

そして,あのとき止めておけば,自宅だけは残ったか
も知れないのにという嘆きもよく耳にします。

しかし,こうなってしまうのは仕方ないことなの
かも知れません。

廃棄,撤退,損失といったマイナスイメージの文言に,
人間は過剰反応してしまうようです。

これは,仮説に過ぎないのですが,マイナスイメージ
の言は,われわれの脳の生きるか死ぬかという
判断を司る分野で判断しているように思います。

命をとられるわけでもないのに,あたかも死を避
けようとするかの如く過剰反応し,合理的な判断
を誤ってしまうかのようです。

また,手塩にかけた事業から撤退することにも,思い
入れが激しいだけに,撤退するタイミングを逸し
てしまうこともよくあることです。

これまた,仮説に過ぎませんが,子育ての本能が撤退
するタイミングを阻害しているように思います。

手塩にかけた子供を簡単に放棄してしまうようでは,
遺伝子を次世代に残すことが出来ません。

はたから見れば,出来の悪い息子でも一人前に育
てるのが親の役目です。

しかし,その論理を無意識のうちに事業活動にま
で持ち込んでしまうのが人間です。

それゆえ,われわれは撤退するタイミングをしば
しば逸してしまうわけですね。

しかし,われわれは,こうした誘惑に打ち勝たなけれ
ばなりません。

多くの人が,こうした誘惑に勝てないがゆえに,それ
に成功した人は成果をあげることができるわけです。

さて,あなたが撤退するかしないかの判断を迫ら
れたとき,正しい判断ができるでしょうか?

それとも,情に流されてしまうだけでしょうか?
廃棄を忘れた行動には意味がないということを忘
れないようにしないといけませんね。

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2019年05月17日

部下の相槌を信用しない

「多くのリーダーが自分のいったことは誰もが理
解したと思う。しかし誰も理解などしていない。
したがって,決定する前には人と相談しなければ
ならない。議論したり参画させたりしなければな
らない。成果をあげるには,自分をわかってもらう
ために時間を使わなければならない。」
非営利組織の経営P31

人間は,ひとりでは生きていけません。
それゆえ,個人差がありますが協調性を重んじる
傾向があります。

特に,リーダーがいったことに対しては,余程のこ
とがない限り多少の違和感を感じても,簡単に相
槌を打つのが人間です。

リーダーに意見して下手に逆らうと,組織から疎
外されることがあります。
特にブラック企業では,リーダーに絶対服従です。

最近は,ブラック企業が社会問題化し,従業員の
立場が,以前より強くなりましたので,リーダー
に異を唱えることも,多少なりとも許される世の
中になったのかも知れません。

とはいえ,太古の昔の自給自足の世界では,リー
ダーに意見して,組織から疎外されることは,餓
死を意味しました。

人間は,多かれ少なかれ,組織から疎外されるこ
とに恐怖を抱きます。

組織から疎外されないように,多少の違和感であ
れば,我慢して,波風を立てない方が無難です。

リーダーの言っていることに対して,意見をせず,
簡単に相槌を打つのは,いってみれば,組織から
疎外されたくないという人間の本能です。

ところが,部下が多少の違和感を感じていたかど
うかは,リーダーにはわかりません。

相槌を打たれた以上は,100%理解したと思うわけ
です。
相手の相槌にすっかり騙されてしまうわけですね。

ところが,多少の違和感が,後に言った言わない
聞いた聞かないの話へと発展することがあります。

なるべく波風を立てないという人間の協調性から
来る習性は,無用の対立を回避するために必要な
面もあると思いますが,それが仇となることも多
いということですね。

それゆえに,工夫が必要です。
「決定する前には人と相談しなければならない。」
とありますが,相談する人は,第三者がふさわしい
と思います。

利害関係のない第三者は,組織に属してないがゆ
えに,組織の和を乱すのではないかという余計な
心配をしませんから,屈託なのない意見が出やす
くなりますね。

そして,「議論したり参画させたりしなければなら
ない。」の部分です。

自分一人の意見だと,どうしても都合の良い部分
だけに焦点をあててしまいがちです。

おそらく,自分の都合の良い部分だけに焦点をあ
てる習性は,そうすることによって,人間の闘争本
能をかきたてるのに都合が良いからなのかも知れ
ません。

とはいえ,狩猟採集生活をしているのであれば,闘
争本能を最大限に発揮するように行動すれば,良
いのかも知れませんが,知識労働は,身体能力を発
揮する格闘ではありません。

自分に都合の良い情報だけではなく,異なる視点
や見方が成果をあげるために必要になってきます。

これも,第三者の意見を聞いた後に,部下に第三者
にいわれた異論をどう思うかを聞いてみるやり方
が良いのではないかと思います。

そうじゃないと,なかなか意見しにくいですからね。
リーダーが部下にモノをいうのであれば,これだ
けのことに注意しなければならないということです。

ところが,場を乱したくないというその場の雰囲
気で簡単に相槌を打ってしまう習性や,自分にと
って都合の良いことしか目にはいらない習性が邪
魔をして,大きな間違いをしてしまう可能性があ
るということです。

部下の相槌は,部下に騙す意図はないく悪意もない
のですが,安易に信用しないようにしなければなり
ません。

リーダーが必ず陥る罠ですので,注意しないとい
けませんね。

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2019年05月09日

目標は必ず高く設定する


「目標は高く設定しなければならない。ばかげていると
いわれない程度に,しかし,かなり頑張らなければなら
ない程度に高くしなければならない。」
非営利組織の経営P68

低い目標やスグに達成出来る目標では,スグに自己満足
してしまい成果をあげることが難しいですね。

人間には不思議な能力があります。
心理学の実験で,2つのグループにわけて,アンケートを
とりました。

「自動車事故で死ぬ人は年間5万人ですが,肺ガンで
死ぬ人は,年間で何人いるでしょうか?」

「落雷を受けて感電して死ぬ人は年間1000人ですが,
肺ガンで死ぬ人は,いったい何人いるでしょうか?」

アンケート結果では,「自動車事故で死ぬ人は年間5万
人」と問われたグループは,「落雷を受けて感電して死
ぬ人は年間1000人」グループよりも,肺ガンで死亡する
人数を多めに答えたそうです。

この現象を心理学では,アンカー効果と説明しています。
数字は苦手という人が意外と多いですけれども,実は人
間は与えられた数字によって,数字はキライといいなが
らも,行動を変えるわけですね。

なぜ,そういう性質を生得的に身につけたのか推測の域
を出ません。

いろいろな要素があると思いますが,食糧が3日分しか
ないから,狩りに出かけよう。

あるいは,食糧がひと月分あるが,水が数日分しかない
から,水を汲みにいこうといったように,集団生活をし
ていた人間は,おそらくこうした情報を共有し,一旦情
報をインプットしたらある程度記憶が持続するように
行動して来たことに起因するのかもしれません。

人間が,こうした性質をもともと身につけているとする
と,低い目標を与えられたグループは,目標が達成され
そうになったときに,目標を上方修正しても,体が上手
く反応せずに低空飛行する可能性が高くなるというこ
とです。

「落雷を受けて感電して死ぬ人は年間1000人」という
情報を与えられたグループは,年間1000人という数字
が頭にこびりついて正しい判断が出来なくなってしま
った事実から容易に推測できることですね。

それゆえに,目標はある程度高く設定しなければならな
いということです。

しかも,「ばかげているといわれない程度に,しかし,か
なり頑張らなければならない程度に高くしなければな
らない。」とあるように,無理のない程度に設定する必要
があります。

「落雷を受けて感電して死ぬ人は年間800億人ですが,
肺ガンで死ぬ人は,いったい何人いるでしょうか?」とし
た場合には,800億という数字はアンカーにならないこ
とも知られています。

あまりにも,馬鹿げた数字は記憶に残らないわけです。
これは,人間の記憶力には限界があるので不必要な情報
は排除するからだといわれています。

それだけに,目標設定は安易に設定してはならないとい
うことですね。

下手に設定を誤ると低空飛行を続けるか,反対に目標が
あまりにも高過ぎると全く無視されるかのどちらかに
なってしまうからです。

さて,あなたの目標はどうなっているでしょうか?
目標設定によって,人間は変わるということです。

一旦設定を誤るとその後の修正は至難の業ということ
ですね。気をつけたいところです。

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2019年04月25日

ホンモノのリーダーを見抜く能力


「私が非営利組織の人たちからよく聞かれること
が,『リーダーの資質とは何か』である。この問い
は,まるでリーダーシップがすべてであって,それ
自体が目的であると考えているかのようである。
しかし,そのようなリーダーシップこそが間違っ
たリーダーシップである。」
非営利組織の経営P2

リーダーの条件
これは,とても難しいことですね。

しかし,つい最近までリーダーの条件を定義する
ことはそんなに難しいことではありませんでした。

食糧事情が悪く,常に物資の供給が不足していた
時代では,アメとムチで人を動かすことが可能で
した。

道徳的に許されるかどうかは,別として,奴隷にな
るか餓死するかの二者択一を迫られる人が少なか
らずいました。

アメとムチを使えるだけの体格に恵まれ,声が大
きく,それなりに頭がキレる人物

いわゆるカリスマ性をもった人間がリーダーとな
りました。

しかし,リビアのカダフィ大佐のように体格に恵
まれ,声が大きく,それなりに頭がキレる人物で,
サイコパス(人格障害)の兆候がみられる人物がリ
ーダーになる危険性もあったわけです。

「リーダーシップがすべてであって,それ自体が
目的である」となるとアメとムチを使い分ける人
物ということになってしまいます。

しかし,いまや先進国で餓死はありえないことで
あり,むしろ肥満が原因で死亡する人がほとんど
です。

しかも,物資は足りないどころか供給過剰と
なっていて,ごみの処理に困っている時代なの
です。

人を動かすためには,アメとムチは使えません。
ところが,先進国でアメとムチが使えなくなって
から,100年も経過していません。

それゆえ,多くの人は,アメとムチを使い分けるリ
ーダーシップの幻影にとらわれているのかも知れ
ません。

では,アメとムチを使い分けるリーダーシップが
無効になった時代の新しいリーダー像はどうなる
のか?

体格が良く,声もよく通って,人を惹きつけるよ
うな面白い話をするが,カネに汚いでは困ります
よね?

体が小さく,声もぼそぼそとした話し方で,なん
となく頼りなく見えるが,約束した仕事は必ず守
りぬき,最後まで諦めずにやり抜く人物ならどう
でしょうか?

これが,現代の社会に求められているリーダーです。
しかし,第一印象が良くないがために,このよう
な人物をリーダーとして発掘するのは,難しいの
かも知れません。

しかも,ほんとうはリーダーとして適性があるに
も関わらず,自らにカリスマ性がないことを気に
して責任のある地位に就くことをあきらめている
人がいる可能性もあります。

ブラック企業は,おそらく従来型のカリスマ性の
あるリーダーが会社を率いているように思います。

アメとムチに頼るリーダーは,上手くいかないこ
とを部下の責任に負わせることが出来ました。

もはや,働けなくなった奴隷の運命,それは死でした。
さすがに,現代社会では,組織が社員を直接殺す
ようなことはしません。

しかし,現代社会でも,厳しいノルマを課して,
それを達成出来ないと使い捨て扱いされて,社員
が辞めるか自ら命を断つのであれば,奴隷社会と
大差はありません。

うまく行かなかったら,社員ではなく自ら責任を
負わなくてはいけません。

リーダーが他人のせいではなく,自ら責任を負う
ことで信頼感が生まれます。

選手に責任を負わせ,自らは責任転嫁して逃げ回
る日大アメフト部の責任者をみていると,見苦し
いものがありますよね?

この辺が,ドラッカーがよく言う真摯さにつなが
っていくわけです。

しかし,こうした要素は内面的なものなので,実
際に仕事をやってみないとわからないのです。

立派なオフィス,きれいな会社のパンフレットや
ホームページ,そして,面接を受けると社長に頼
りがいがあって,良い印象を持ち,期待を持って
実際に入社するとブラック企業だったというのは
よくあることです。

ホンモノのリーダーを見抜く能力が,いかに我々
に欠けるかを物語っていますね。

美しいバラには棘があるというように,リーダー
にカリスマ性を感じたら,むしろ警戒するぐらい
が丁度いいのかも知れません。

ホンモノのリーダーを見抜く能力は,カリスマ性
を疑うことからスタートすることから,養われる
のかも知れませんね。

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2019年04月12日

自らに課す要求に応じて成長する


「人,特に知識労働者というものは,自らが自らに
課す要求に応じて成長する。自らが成果や業績と
みなすものに従って成長する。自らに少ししか求
めなければ成長しない。多くを求めるならば何も
達成しない者と同じ努力で巨人に成長する。」
経営者の条件P97

小さな目標を掲げたものは,少ししか成長せず,
大きな目標を掲げたものは,巨人に成長するとい
うことをいっていますが,これに関しては,心理
学でいうところのアンカリング効果と大いに関係
があります。

「国連加盟国のうちアフリカの国の割合は65%よ
りも大きいか小さいか」と尋ねた場合と「10%よ
りも大きいか小さいか」と尋ねた場合を比較する
と,65%の数字を出した方が多めに答えたとする
心理学の実験結果が有名です。

これと同じで,小さな目標を掲げたものは,アン
カリング効果が働いて,実力以下の結果しか出せ
ず,大きな目標を掲げたものは,実力以上の結果
を出しやすいことを意味します。

このアンカリング効果が,なぜ人間の習性として
備わっているかについては,推測の域を出ません
が,おそらく食糧が何日分あるから,当分の間狩
りに行かなくてもいい。

あるいは,食糧があと1日分しかないから,狩り
に出かけなければならないというように,与えら
れたデータを元に行動パターンを変えることが,
厳しい自然環境を生き延びるためには絶対必要だ
ったので,人間に生まれつき備わった習性なので
はないかと思います。

実際に,高速道路に乗るとき,あるいは,これか
ら人里の少ない山道を走るときは,燃料計を必ず
見ると思います。

燃料計をみて,何も行動を変えなかったら,立ち
往生ですよね?

データを見て,無意識のうちに反応する習性をも
っているからこそ,われわれは,ガス欠に悩まさ
れずに目的地にたどり着くことができるわけです。

というわけで,成功哲学は,目標は高いものを設
定すべきであると言っていますが,心理学的にも,
目標を高くした方がアンカリング効果が働くので,
正しいということになります。

但し,忘れてはいけないのは,目標があまりにも
高過ぎるとアンカリング効果が働かないというこ
とを忘れないようにしなければなりません。

たとえば,国連加盟国のうちアフリカの国の割合
は200%よりも大きいか小さいかと尋ねると,
200%という数字は回答にほとんど影響を与えな
いそうです。

そりゃそうですね。
200%という数字が,あまりにもバカげているの
で,アンカリング効果は働かず,無視されるわけ
です。

これと同じ現象が,あまりにも高過ぎる目標にも
当てはまります。

目標は,高いほうがいいけれど,ちょっとキツイ
ぐらいの目標をはるかに超えて設定すると意味の
目標になってしまうということですね。

高すぎず低すぎず,適度に高い目標を掲げること
が,他の人と同じ努力でも成果には大きな差が出
るということです。

さて,あなたが日々設定する目標がどうなってい
るでしょうか?

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2019年04月05日

仕事は感情抜きで行うもの

「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。仕事は感情
抜きで行うことができる。仕事以外に付き合いの
ない人とも,仕事はできる。人の仕事に敬意をもつ
ことさえできれば,嫌いな人とも仕事はできる。」
マネジメント上P238

人類最初の組織は,血縁関係のある部族社会だっ
たといわれています。

こうした部族社会であれば,人を極端に嫌いにな
ることがほとんどありません。
皆が仲間であり好きなもの同志です。

どうしても嫌いな人間が出てきたら,勘当という
方法で,組織から弾き出し,弾き出された者は餓
死するだけです。

「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。」とあります
が,部族社会では,好き嫌いが非常に大きなウェ
イトを占めていたと思われます。

そのせいなのかどうかわかりませんが,われわれ
は,必要以上に相性だとか,あの人とは仕事をし
たくないということを気にするのかも知れません。

もちろんパラノイア(人格障がい)的な人間がい
るので仕事に支障が出る人間関係が出来上がる可
能性もあるのですが,100人にひとりいるかいな
いかの確率です。

われわれが,心配する相性は,大抵の場合,深刻
な人間関係の悪化を引き起こすものではありません。

それでも,「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。」
といわれると,ピンと来ないかも知れません。

しかし,よく考えると,中東の人が,日本人が好
きだから原油を売っているのではありません。

原油の得意先だから親日になっているわけであっ
て,原油というビジネスがなければ,今日ほどの
友好的な関係を築けなかったと思います。

実際に中東国家と友好的な関係を築くようになっ
たのは,20世紀後半になってからです。

われわれが,人の好き嫌いだけで仕事をしてきた
わけではないのです。

嫌いな人でも,それ以上になんらかの成果が生み
出せるのであれば,仕事ができるのが人間なのです。

ところが,今日のように,日本人が中東国家と親
密な関係を築くようになったのが,20世紀になっ
てからという点からも想像できますが,われわれ
は,もともと血縁関係を主体とする好きか嫌いか
で仕事をしてきた歴史の方が圧倒的に長かったわ
けです。

われわれが,いってみれば本能的に仕事の成果よ
りも好き嫌いで仕事をしようと考えるのは,無理
もないことなのかも知れません。

しかし,われわれが目指すべきものは,好き嫌い
ではなくあくまでも成果です。
仕事に感情を持ち込んではいけません。

「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。」ということ,
そして,「人の仕事に敬意をもつこと」

われわれは,一緒に働く人の相性を気にする習性
があるがゆえに,忘れてはならないことですね。

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2019年03月29日

問題に追われる日々と決別する


「現実にはほとんどの小企業が戦略をもたない。
機会中心ではなく問題中心である。問題に追われ
て日々を送る。たからこそ小企業の多くは成功で
きない。」
マネジメント下P69

問題に追われる日々から決別し,確固たる戦略を
もって,機会を探るべきということになるのです
が,なかなか難しいことですね。

人間は,じっくり考えて行動することよりも,
その場の状況に応じて臨機応変に行動する方が
得意なのです。

これから,どのような戦略で行動すべきかと議論
しているときに,爆発音が聞こえたら議論は誰か
らの命令を受けることもなく自然と中断します。

この習性がなければ,人間は生きていくことが出
来ません。

爆発音が聞こえたら,どんなに白熱の議論が交わ
されていたとしても,まずは,安全を確保しどこ
に逃げるか考えないと命がいくつあっても足りま
せん。

人間は場当たり的な行動をすることに長けている
わけです。

われわれの祖先が自然界で生きるか死ぬかの日々
を過ごしてきたことを考えると,じっくり時間を
かけて考える能力よりも,天敵があらわれたら,
逃げるか戦うかを瞬時に判断する臨機応変な思考
能力の方が優先されたと思われます。

しかし,現代社会は,差別化によって成果をあげ
る社会です。

じっくり時間をかけて考える能力が,場当たり的な
対応をする能力よりも劣っているからといって,
その他大勢と同じ行動をしていたら,成果をあげ
ることは出来ません。

そうはいっても.特に何もなければ,場当たり的な
対応をする人間に対して,戦略的な戦略を根付か
せるには,強制力がないと難しいように思います。

大企業であれば,自らの行動をチェックする上司
がいます。

そして,社長自身も株主をはじめとする利害関係
者に会社の貢献度をチェックされています。

ところが,小企業は誰もチェックしてくれません。
税務署がチェックするとはいえ,慢性的な赤字で
税務調査がない会社があったりします。

大企業と小企業の大きな違いは,会社の規模より
も,むしろ第三者によるチェックが入るか否かと
いっていいかも知れません。

大企業は,たとえ間違った戦略であっても,それな
りの戦略や目標が強制的に持たざるを得ない状況
に置かれるのです。

ところが,小企業は戦略や目標を掲げる強制力が
まるでないのです。
強制力がなければ,人間弱いものなんですね。

たまたま通りすがった人に,たまたま持ち合わせ
ていた商品を売るのではなく,何をどこで,誰に対
して売るかという戦略にもとづいて売るの違いが
意外と大きな差を産むわけです。

「現実にはほとんどの小企業が戦略をもたない。」
という記述からして,戦略をもって行動している
小企業は,全体の5%もないということになるで
しょうか?

さて,あなたの会社は,負け組の95パーセントで
しょうか?
それとも…

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2019年03月20日

何をもって憶えられたいか?


「非営利組織に働くあらゆる者が何度も何度も繰
り返すべき究極の問いは,『自分はいかなる成果に
ついて責任をもつべきか,この組織はいかなる成
果について責任をもつべきか,自分とこの組織は
何をもって憶えられたいか』である。」
非営利組織の経営P159

これは,非営利組織だけに限らないことですが,比
較的あたらしい概念なのかも知れません。

そもそも,あらゆる者が自分と組織の成果と責任
を深く考える必要がなかったのです。

多くの組織において,成果とは時間当たりの生産
量であり経済的な利益をあげることでした。

現代では,人間は肥満が主な原因で死に至ります
が,20世紀の半ばまで,先進国でも餓死する危険
がありました。

時間当たりの生産量をあげて,物資の不足を補う
必要がありました。

しかも時間当たりの生産量をあげるためには…
人間が機械のように働いてもらう必要があったと
いうことです。

「あらゆる者が自分と組織の成果と責任を深く考
える」ことは,むしろ生産性を阻害する要因になっ
たかも知れません。

余計なことを考える暇があったら,言われたこと
を黙々とこなしてくれた方が都合が良かったのです。

残念ながら,餓死と隣り合わせだった時代は,そう
せざるを得なかったのでしょう。

しかし,物資が行き渡り,人間が機械のように働か
なくてはいけない作業の多くが機械化されました。

成果の尺度は,単位あたりの生産量ではなく,差別
化に変わってしまったということですね。

しかも,その成果は,外部(顧客)との関わりの中に
あるわけですから,顧客に対する貢献と責任が要
求されるということです。

ところが,未だに成果とは,単位あたりの生産量と
いう考え方から完全に抜け出せていないように思
います。

ムリもありません。
たしかに,以前からの生産性は,長く懸命に働くこ
とだったからです。

しかし,あなたが,このような考え方を抜け出
さないと…

努力しているわりには,報われないという徒労に
おわってしまうということを忘れないようにしな
いといけません。

努力も大事ですが,自らの成果と責任
そして,自分の属する組織の成果と責任が何で
あるかを決めてから,努力しなければなりません。

成果と責任をどうすればよいかという答えがわか
らないときに役立つ問いは,「何をもって憶えられ
たいか」です。

誰しも,自らが犯罪者のように思われたくないハズ
です。

答えは,人それぞれですが,「何をもって憶えられ
たいか」を問い続け,成果と責任を定義することが
成果をあげる近道ということですね。

とはいえ,こうして書くのは簡単ですが,実際は
とても,難しいことですけれども(^^;)

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2019年03月14日

ノルマとミッションの違いを考える

「人が生産的であるためには,仕事のスピード,リ
ズム,持続時間を自らコントロールできなければ
ならない。」
マネジメント上P235

人間はスピード,リズム,持続時間を強制させると
乳酸がたまり著しく効率が悪くなるそうです。

ところが,奴隷の仕事はスピード,リズム,持続時
間を強制させていたように思います。

ヒューマン・エンジニアリングなどなかった時代
です。

明治時代の女工も似たようなものだったのかも知
れません。

工作機械がなかったので,人間が機械のように馬
車馬に働かせる必要があったことも手伝って,仕
事はスピード,リズム,持続時間を強制させるよう
な労働でした。

自らコントロールするなど,もっての外だったわ
けです。

酷使して動けなくなった奴隷は,文字通り使い捨
てとなります。

明治時代の女工も,結核が蔓延する不衛生な職場
で酷使され5年以上働く人はまれだったといわれ
ています。

とんでもない時代だったかも知れませんが,そも
そも食糧事情も悪かったので,奴隷になるか女工
として働くかを選択しないと餓死するしかなかっ
た時代です。

人権うんぬんを議論するよりも,明日の飯を心配
しなければいけない時代だったからこそ,許され
たということでしょうか?

食糧事情が改善し,寿命が延びたことで,人権に対
する意識も変化しましたが,変化したのは意識だ
けというのでは困るということですね。

人を馬車馬のように酷使するという発想から抜け
切れず,悪い意味での体育会系職場では,未だ奴隷
的な酷使をし,理不尽なことがまかり通ったりす
る傾向がありますね。

いわゆるブラック企業における過労死というもの
です。

ところが,仕事のスピード,リズム,持続時間を自
らコントロールすることが生産性を高めるといわ
れても,各々が,勝手に動き出されても困るわけ
です。

仕事のスピード,リズム,持続時間を各々がコント
ロールするのではなく,仕事のスピード,リズム,
持続時間を強制させた方が管理がしやすいのも事
実だと思います。

こうして,仕事のスピード,リズム,持続時間を
各々がコントロールすることが,生産性を高める
のだといわれても,なかなか踏み出せない理由な
のかも知れません。

そこで,重要なものがミッションです。
ミッションがなく仕事のスピード,リズム,持続時
間を各々がコントロールされたら,組織はカオス
になります。

ミッションあってのコントロールです。
Aという製品を一日1000個作る。

あるいは,A地点からB地点に運ぶというのもミ
ッションですが,下手するとミッションではなく
ノルマに変わってしまいます。

一日1000個作れなかったら?
あるいは,A地点からB地点に運べなかったら?

そのときは,罰ゲームというミッションでは,奴
隷時代の労働と何一つ変わっていないことになり
ます。

ミッションは,共感を呼ぶものであることです。
働く人とお客さまを幸せにするようなものでなけ
ればなりません。

そうでないと,ミッションがいつの間にかノルマ
に変わってしまいます。

ちょっと抽象的かも知れませんが,一日1000個
作るというミッションではなく,一日1000個作
ることで,1000人の子どもたちの笑顔が見られる。

A地点からB地点に運ぶというミッションではな
く,A地点からB地点に運ぶことによって,素晴
らしい出会いを応援する。

たったこれだけで,ノルマに変わってしまうミッ
ションから,意味のあるミッションに変わってい
きます。

そして,自らが共感を得る目標に向かって,どん
な貢献が出来るか,そして,そのためには,どん
な責任を負うべきかを考えさせるものであること
です。

それが,仕事のスピード,リズム,持続時間を強制
するのではなく,自らが仕事のスピード,リズム,
持続時間をコントロールする第一歩となります。

しかし,こうしたミッションを考え抜き,組織に
浸透されるには,大変な時間と労力が必要です。

そして,もっと大変なのが,自らがどんな貢献し
て,どんな責任を負うべきかを考えることですね。

それゆえに,ミッションではなくノルマを課して
コントロールした方が楽だからでしょうか?
ブラック企業というものがなくならないわけですね。

さて,あなたの職場は,仕事のスピード,リズム,
持続時間をある程度コントロール出来るでしょうか?

それとも,厳しいノルマが幅を利かせていますか?
われわれは,ノルマとミッションの違いをもう少し
真剣に考える必要があるように思います。

生産的な職場というのは,理想ですけれども,実
現するあるいは,そういう職場に巡り会えるのは,
もしかしたら,大変なことなのかも知れませんね。

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2019年03月07日

自らの成長のために最も優先すべきもの

「自らの成長のために最も優先すべきは卓越性の
追求である。そこから充実と自信が生まれる。」
非営利組織の経営P206

卓越性の追求ですが,卓越性という言葉の意味が
意外とむずかしいかも知れません。

卓越性は,原文だとExcellenceになっています。
よく出来ること,得意なことという意味です。
人間の強みですね。

ところが,この強み
特に若い人にとっては,自らの強みを理解するこ
とが難しいと思います。

他人より野球やサッカーが上手というのは,確か
に強みです。

また,他人よりも歌が上手くルックスにも恵まれ
踊りもバッチリというのも,その人の強みです。

しかし,プロとして成果をあげることが出来るか
どうかは別問題です。

自分の強みが成果をあげることが出来るだけの強
みなのかどうかは,競争相手や採用枠など様々な
要因が絡みあって,決まってきます。

趣味としてなら,他人から一目置かれる存在にな
ることが出来るかも知れませんが,あくまでも強
みとは成果をあげることが出来る強みでなければ
なりません。

そこで,多くの人が悩むわけです。
一部の天才を除けば,自分が得意だと信じてきた
ものやこうありたいと思ったものが,成果をあげ
る程の強みではないという現実に直面し挫折を味
わうわけですね。

皆さんも心当たりがあるのではないでしょうか?
多くの人がこうした挫折を通して,自分の強みを
手探りの中から,探っていかざるを得ないのです。

では,自分の強みを知るにはどうしたらいいか?
それが,フィードバック分析(明日を支配するもの
P194)です。

手帳でも,SNSでも何でもいいと思います。
自分のやりたい事がわからないという人が最近多
いですが,そういう人は自分の行動(その日何をや
ったか?)を書きとめてみてはいがかでしょうか?

自分でなんとなく思っているだけでは強みがわか
りません。

自分の日々の行動を書き留めることによって,意
外と出来たことや意外と出来なかったことを記録
することによって,自分が思っていた以上に出来
たことを細かく拾い上げて,強みを探していくし
かないということですね。

こうした,自分の行動パターンの総括を九ヵ月後
(イメージとしては,夏休み)と一年後(年末年
始)してみるということです。

われわれ凡人は,芸能人やスポーツ選手のような
持って生まれた才能に恵まれているわけではあり
ません。

何が強みなのかよくわからないけど,自分の思い
とは裏腹に意外と出来たり上手くいったものから,
地道に強みを拾い上げていくしかないのだと思い
ます。

ただ,そうした小さなヒントは,ほとんど記憶に
残らないようなものだけに書き留めることが必要
となってくわけですね。

さて,あなたの強みはなんでしょうか?
それを書き留めることによって,確かめましたか?

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