2020年10月16日

マネジメントの失敗は罪が重い

「新たに設立される企業一〇〇社のうちほぼ七五社
が,マネジメントの失敗を主たる原因として五年以内
に倒産している。」
創造する経営者P155

いわゆる中小企業生存率というものです。
100社のうち75社が倒産というと高い確率ですね。

このデータは,おそらくニューヨーク大学教授の
時代にとった統計と思われます。

では,このデータが日本でも当てはまるのか?
ガセだという意見と肯定的な意見の両方です。

ガセだという意見は,日本政策金融公庫などの統
計だと5年以内生存率は,7割から8割なので,
100社のうち25社しか生存できないとするデー
タと大きく異なります。

肯定的な意見としては,飲食店の廃業率です。
これだと100社のうち25社しか生存できないと
いう確率に,ほぼ近いのではないでしょうか?

これには根拠があると思います。
店舗の不動産契約期間は概ね3年から5年です。

この間に業績が悪ければ家賃の更新料を払うまで
もなく,撤退するというのは理に適っています。

そして厨房設備自体の寿命が10年ほどです。
業績不振であれば当然のことながら更新するはず
もなく撤退ですよね。

もちろん,飲食店の撤退が必ずしも倒産と結びつ
くわけではありませんが,飲食店自体の5年以内
の生存率は低いといわざるを得ないのではないで
しょうか?

最近は,飲食店のような初期投資が大きい業種で
はなく設備投資をさほど必要としないネット関連
の起業が多いので,起業してから5年以内の生存
率は上がっていくかもしれません。

5年以内の生存率をどう捉えるかについては,参
入しようとする業種や起業家の性格によって,ど
のデータを活用するかを考えればよろしいのでは
ないでしょうか?

悲観的すぎる人は,平均して7割から8割生き残
るから自分も大丈夫だと勇気を持てばいいと思い
ます。

あまりにも楽観視すぎる人は100社のうち75社
が倒産するのだから自分の起業プランに落ち度が
ないかをいま一度考える機会を持てばいいのだと
思います。

いずれにしろ,こうした厳しい競争を勝ち抜くに
はどうすればいいのでしょうか?

ヒト・モノ・カネが充分あれば大丈夫でしょうか?
もちろん有利であることには間違いありません。

しかし,ヒト・モノ・カネが全てであれば,大手
飲食チェーンの店で閉店するような店はないとい
うことになりますが,実際には閉店しています。

大手飲食チェーンですら5年以内の閉店率は結構
高いのです。

そこで冒頭のマネジメントの失敗によって倒産す
るという指摘がいきてきます。

つまり,ヒト・モノ・カネではなくマネジメントの
失敗によって倒産するということです。

マネジメントの失敗は,ヒトモノカネの不足より
罪が重いということになりますね。

マネジメントの失敗でもっとも深刻なのが差別化
の失敗です。
差別化によって固定客をいかにつなぎとめるかです。

大手飲食チェーンの画一的なサービスに対抗する
には,差別化しかないといっても過言ではないで
すね。

しかし,あまりにも多くの人がヒト・モノ・カネに
夢中になっているような気がします。

ダメなのは人材があつまらないから…
ダメなのは立地が悪いから…
ダメなのはカネがないなら…

たしかに,この3要素を無視することは出来ません。
しかし,これが全てではありません。

大手飲食チェーンでも閉店する店があることが証
明しています。

大手飲食チェーンは人材が集まるし,比較的立地
も良く,お金もあります。

ヒト・モノ・カネの3要素は,無視出来ませんが,
我々が考えるほど重要ではなく,あくまでも二義
的な要素にすぎないといえないでしょうか?

固定客が,まるで自分の家でお酒を飲むように,
何もいわなくても好みの酒と手料理がサッと出て
くる。

簡単かもしれませんが,これが差別化でありマネ
ジメントの第一歩です。

さて,あなたが上手くいかないのはヒト・モノ・
カネのせいでしょうか?
それとも,マネジメントのせいでしょうか?

拙者もあんまり偉そうなこと言えませんし耳の痛
い話ですが,じっくり考えてみる必要がありそう
です。

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2020年10月08日

マネジメントの第一の仕事とは何か?

「人は強く責任感があり貢献を欲する存在である
と見る者は,時には失望させられるかもしれない。
しかし,マネジメントの第一の仕事は,人の強みを
生かすことである。それができるのは,人が成果
をあげることを欲する存在であるとするときだけで
ある。 」
マネジメント中P86

人を性善説でみるか性悪説でみるかという問いに
対して,性善説でみるというのが,マネジメントと
いうことですね。

たしかに,「時には失望させられるかもしれない。」
とあるように,性善説は,お人好しのイメージがあ
り,世の中そんなに甘くないよというしっぺ返し
を食らうかも知れません。

残念ながら,サイコパスな人間がいれば,「失望さ
せられる」ことが多く,なにをやっても改善される
見込みはないでしょう。

また,衣食住が満たされていない状況であれば,腹
が減って,身の回りに食い物がなければ,人のモノ
を盗む以外に生きていくすべがないという状況も
あるでしょう。

このような状況であれば,マネジメントどころで
はありません。

残念ながら北朝鮮やベネズエラあたりだと,
マネジメントの環境が整っているとは,到底
思えないところがあります。

しかし,心身ともに健康であり,衣食住がある程度
満たされるとマネジメントが有効となる土壌が生
まれます。

余剰食糧があれば,食べること以外に時間を使う
ことができるからです。
特に教育に力を入れることが出来ますね。

しかも,失望されられることになるサイコパス的
な人間も,統計的には,ごく少数です。

少数の人間に失望させられることがあっても,前
を向いていかなければなりません。

ところが,雇う人間が「人は強く責任感があり貢献
を欲する存在」とみることをあまりしていない場
合があるように思いますし,働く側も,自分自身が
「強く責任感があり貢献を欲する存在」だという
ことに気がついていないように思います。

働くという言葉が「にんべん」に動くということ
からして,そもそも働くという行為が,肉体労働を
意味していました。

肉体労働で成果をあげるためには,人道的な問題
は別として,アメとムチを使い分け,懸命に手足
を動かすように仕向けることです。

そこには,責任感は二の次三の次ということにな
ります。

言い換えると,いわれたことを忠実にこなさない
人間をいかに排除するかが肉体労働の生産性をあ
げるために必要なことでした。

このような状況では性悪説にならざるを得ません。
病気で弱った者を排除し,いわれたことに対して
忠実でない者に体罰を与えるか,処刑することが
人道的な問題は別として,成果をあげるためには
重要な事だったわけです。

人類の歴史の99%が,このような仕事だったわけ
です。

「人は強く責任感があり貢献を欲する存在」とみ
る必要が出てきたのは物資があふれ先進国で餓死
が非現実的となった20世紀後半になってからと
思われます。

このような急激な変化にわれわれが本能的に持っ
ている思考回路が追いつくのは至難のワザなのか
も知れません。

働くということが肉体労働を意味してきただけに,
いわれたことを忠実にこなさない人間を排除しな
ければならないという思考形態を離れて,「人は強
く責任感があり貢献を欲する存在」とみることを
不得手にしている可能性が高いといえそうです。

「人は強く責任感があり貢献を欲する存在」とい
うのは,極めてモチベーションの高い人間であり
カリスマ的な存在だと思えるかもしれません。
確かに人のモチベーションには個人差があります。

しかし,知識労働の成果は,差別化によってもたら
されますが,一人の傑出したカリスマの知恵だけ
では,あまりにも心細いものです。

特にお客様の声は,カリスマ的な存在の人間には
届かないものです。

こうした声は,現場に近いごく普通の人が知って
います。

差別化するためには,多くの人の知識と知恵を統
合する必要があります。

そのためには,「人は強く責任感があり貢献を欲す
る存在」とする性善説によって現場の声を引き出
すようなマネジメントに変えざるを得なくなった
わけですね。

モチベーションの有無や能力差,本人が意識して
いるかどうかに関わらず,「強く責任感があり貢献
を欲する存在」として考えないと知識労働社会で
生き残ることが難しくなってきたということです。

人間の労働が長い間,性悪説の論理で動いていた
からこそ,「人は強く責任感があり貢献を欲する存
在」と考えること自体が画期的であり,そのように
考えることに多くの人間が慣れていないがゆえに,
差別化の原動力となるのです。

さて,あなたは,「人は強く責任感があり貢献を欲
する存在」だということを素直に受け入れられる
でしょうか?

また,頭で理解出来ても実際の行動にあらわれな
いということはないでしょうか?

人に失望させられても,前を向いていかなければ
なりませんね。

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2020年10月02日

大企業にならないという選択

「大企業にならないということは,時として楽し
みも多く,満足も大きいものである。」
マネジメント下P261

この言葉にうなずく派とうなずかない派にわかれ
るかも知れませんね。

わたしは,うなずく派ですが,あなたはいかかでし
ょうか?

「大きな組織で働いたほうが仕事ができるか,小
さな組織のほうが仕事ができるかである。どちら
でもよいという人はあまりいない。」(明日を支配
するものP206)ように,人間は二通りにわかれる
ようです。

つまり,この言葉に対し,「大きな組織で働いた
ほうが仕事ができる」人はNOといわなければいけ
ないということです。

反対に「小さな組織のほうが仕事ができる」人
は,YESといわなければいけないですね。

「どちらでもないという」よくありがちな答えが
一番いけません。

「どちらでもよいという人はあまりいない。」から
です。

ところが,これがわかるようになるまで時間がか
かるかも知れません。

類まれな才能をもった人間でない限り,自分の強
みも仕事の仕方も価値観も,自信をもってこうだ
とは言えないものです。

そうなると,人間どうなるか?
長いものには巻かれろで選択するしかないんですね。

実際に,外国のあまり聞いたことのないブランド
のクルマより,トヨタのクルマを選んだほうが,
修理パーツは豊富にあるし,リコールがあったと
きも対応してくれます。

大勢の意見に従った方が,目に見えない大きなス
ケールメリットを享受できる可能性が広がるのは
事実なんです。

われわれが,こうしたスケールメリットに本能的
に気がついているからでしょうか?

大は小を兼ねる式な発想からなかなか抜け出せな
いのかも知れません。

そのせいでしょうか?
マスコミが報道する記事のほとんどは大企業です。

学生の就職人気企業ランキングも当たり前ですが,
大企業ばかりです。

このせいで,大企業向けの人間ではないのに大会
社にいってしまい才能をスポイルされてしまう人
が出てきてしまうわけなんですね。

懐の深い大企業であれば,大企業向けではない人
間を社内ベンチャーや戦略子会社に派遣するなど
して,才能を発揮できるように配慮してくれます
が,そういう会社は稀なのかも知れません。

大抵の場合は,飼い殺しで,業績が良ければ,
定年まで面倒をみてくれますが,悪くなれば,
一気に整理の対象となってしまいます。

そうならないように,早い段階で,大企業向き
でない人間が,規模の小さな会社に就職すれば
良いかというと,そうでもない事情があるように
思います。

日本では,最初に小さな会社に就職してしまうと,
転職をするときに,最初に就職した会社より大き
な会社に就職するチャンスは,ほとんどないよう
に思います。

小さな会社に就職したけど,実は大企業向きだった
人材は,もはや大企業に就職するチャンスは,
限りなくゼロになってしまいます。

ほぼ一方通行なので,学生の就職ランキング上位
の会社に入れるチャンスがあるのであれば,
向いているか否かは,凡人の場合,やってみな
ければわからないので,ともかく大企業に就職
すべきなんでしょうね,

問題は,自分が大企業向きでないと気が付いた
ときに,どう行動すべきかということなんですが
雇用の流動性があるようでないのが日本社会だと
思います。

雇用のミスマッチといわれて久しいですが,人材
を100%いかしきれていない状態が,かれこれ
半世紀,いやそれ以上続いているというのは,
大きな問題ですね。

そして,人材の向き不向きと同様に,企業の規模
が大きければ大きいほど良いのかというと,そう
ではありませんね。

規模を大きくし,従業員も何人も抱え,一等地に
オフィスを構えるというのは,ステイタスでも
あり,わかりやすい成功パターンです。

しかし,事業規模は,自らの意思で決めるほど単純
なものではないということです。

あえて大きく手を拡げないという選択も,立派な
戦略です。

手造りの料理を売りにするのであれば,これ以上
大きくなってはならないという規模の限界があり
ます。

老舗のレストランが,支店をいっぱい出しすぎて
料理の質が落ち,顧客の離反を招くというのは,
よくある話です。

つまり,事業規模を大きくしようという目標自体
は悪くはないのですが,最終的には,事業の規模は
最終的に市場や競争相手との比較によって規定さ
れるということです。

自らの意思で,単純に事業規模を大きくしようと
すると破綻する可能性が高まるということです。

ところが,人間は本能的に大は小を兼ねるとばか
りに,規模を追い求める習性があります。

大きな物体が小さな物体を弾き飛ばすのは,
自然の摂理であり,物理の基本法則です。

こうした自然の摂理を微妙に感じるから
こそ寄らば大樹の陰へと人間は行動する
ように出来ているように思います。

一等地にオフィスを構えて商売する方が,辺鄙な
ところに小さなオフィスを構えて商売するより
なんとなく上手くいっているように思えます。

一等地にオフィスを構えているけど,借金まみれ
の業績不振

片や,辺鄙なところに小さなオフィスを構えている
けど,無借金で堅実な経営だったとしても,見た目
で,一等地にオフィスを構えて居るほうが成功して
いると,人間は本能的に思うものです。

こうした本質的な思考回路が,自らの強みと市場
や競争相手との比較を全く無視した無謀な規模の
拡大を追求してしまうのかも知れません。

ところが,狩猟採集生活と違って,今日の知識労働
社会では,規模の拡大と経済的な業績は正比例す
るものではありません。

ところが,人類の長い歴史の中で,規模が大きいこ
とは,良いことだという単純な図式が長期間にわ
たって有効だったがゆえに,無謀な拡大を止める
ことはなかなかできないのかも知れませんね。

さて,あなたの適性は大企業向きでしょうか?
自らの事業は市場と競争相手を意識した規模に
なっているでしょうか?

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2020年09月25日

多角化に必要な共通の軸


「いかに集中が望ましくとも,多角化との調和が
必要である。さもなければ過度の専門化に陥る。
同時にいかに多角化が望ましくとも,あるいは避
けがたくとも集中が必要である。さもなければ分
裂と分散に陥る。単純さと複雑さはともに必要で
ある。単純さと複雑さは事業を反対の方向に引く。
この二つを対立させてはならない。調和させなけ
ればならない。共通の軸によって多角化を一本化
させることこそ,トップマネジメントの仕事であ
る。」
マネジメント下P132

いきなり難題をふっかけられてしまいました。
成果をあげるためには,集中は大事なことです。

なぜなら,集中することが出来る人が少ないがゆ
えに差別化できるからです。

平常時には,人は放っておくとあらゆることを少
しづつ出掛けます。

いろんなことを手がけることは,一方がダメでも
片方は大丈夫というようにリスク回避ができるか
らです。

もし,我々のタンパク源が牛肉だけだったとしたら?
あるいは,鶏だけだったとしたら?

我々はBSEや鳥インフルエンザで餓死寸前まで追い
詰められたことでしょう。

あらゆる食材を少しづつ摂取する雑食性は,餓死
するリスクを回避するために不可欠な生き延びる
ための知恵です。

皮肉なことに,われわれが経済的な活動をする上
においても,リスク回避の行動を取るわけですね。

業績のカギは集中であるにも関わらず,人間の本
質的な思考回路が集中を許さず,あらゆることを
少しづつ手がけるリスク回避の行動をとるわけです。

こうしたリスク回避の行動を打破し,集中できた
者がその他大勢から抜け出し,差別化に成功する
わけなのです。

ところが,牛丼専門店が,BSEで業績不振に苦しん
だ過去があるように,過度の専門化には,落とし穴
があります。

過度の専門化は,危険を伴いますが,それを回避
しようと,むやみな多角化は,自らの首を絞めます。

リスク回避を免罪符にして,多角化をすることに
つながるからです。

どこまでが,リスク回避で,どこまで多角化した
ら危険水準なのか?

この線引きは,非常に難しく,リスク回避が本能
となっている人間の能力と少々異なるがゆえに,
工夫を用いないと上手くいかないわけなんです。

カギとなるのは,「共通の軸によって多角化を一本
化させることこそ,トップマネジメントの仕事で
ある。」とあるように,共通の軸に求められます。

すなわち,事業の定義によって人間の本質的な場
当たり的な行動を経済的な成果をあげる行動に仕
向ける必要があるわけです。

そのためには,事業の定義の明文化と周知徹底が
求められるというわけです。
これを決めるのが事業の定義です。

さて,あなたの手がけている仕事は過度の集中な
のか,分裂と分散なのか?

それを線引きする共通の軸があるでしょうか?
ちょっと考えながら仕事をしていかないといけま
せんね。

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2020年09月18日

オアシスの知恵で仕事をするな

「何もかもできる組織はない。金があっても人がいない。優先順位が必要である。あらゆることを
少しづつ手がけることは最悪である。いかなる成
果もあげられない。間違った優先順位でも,ないよ
りはましである。」
マネジメント上P150

あらゆることを少しづつ手がけることは,裏を返
せばいかに集中が難しいかということのあらわれ
ともいえます。

喉が渇いたときに,オアシスを見つけたら足早に
駆け寄って,水を汲む。

一見,これは正しいように思えますが,そんなこと
をしたら確実に死んでしまいます。

オアシスには,猛獣が木陰に身を隠しているかも
知れません。

そして,水の中には危険なワニが潜んでいるかも
知れないのです。

どんなに喉が渇いていたとしても,オアシスで水
を汲むことに集中することは許されません。

少しづつ水を汲んでは,一旦水を汲むのを止めて,
周囲や水面を見渡して危険がないことを確認して
から,水を汲む。

この作業を繰り返さないと,生き延びることは出
来ません。

一つのことに集中せず,あらゆることを少しづつ
手がけることは,危険回避として,本能的なものか
も知れません。

われわれの食べ物も,タンパク源が牛肉だけだっ
たら,BSEの問題が起きただけで,人類存亡の危機
が訪れたことでしょう。

一つの食糧だけに集中せず,食糧になる可能性が
あるものを,少しづつ摂取することは,理にかなっ
ているわけです。

ところが,知識社会で成果をあげるためには,集中
が要求されるわけです。
これは,危険回避の本能とは大きく矛盾しますね。

あらゆることを少しづつ手がけると危険回避の本
能を満足させ心地よいのかも知れません。

これに対して,成果をあげるものに集中し,他は廃
棄または縮小するというのは,なんとなく不安を
感じるというのもムリもない話なのです。

しかし,本能的な恐怖心を克服して集中したもの
だけが成果をあげる時代となった以上は,勇気を
振り絞らなければなりません。

今一度,仕事の内容を振り返って,オアシスの知恵
で仕事をしているのか,それとも,不安を感じるけ
れども成果をあげる活動に集中しているのか考え
てみる必要がありそうです。

そんな感じで,いま自分がやっていることを立ち
止まって考えると,あらゆることを少しづつ手が
けている仕事が意外と多いことに気づかされます。

しかも,冒頭にあるように,金があっても人が
あっても人がいないので,結局は中途半端に終わ
っていることが多いのではないでしょうか?

さて,あなたの仕事はどうでしょうか?
一度立ち止まって考える必要がありそうですね。

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2020年09月10日

業務の効率化は万能薬ではない


「効率とは仕事の仕方であり,成果とは仕事の適
切さである。」
マネジメント上P52

仕事の仕方と,仕事の適切さはイコールではあり
ません。

もちろん,どちらも大切ですが,どちらかという
と仕事の仕方が重視され,仕事の適切さが軽視
されているように思います。

仕事の仕方という観点から,業務を効率化する
ツールは山ほどあり日々進化しています。

ところが,仕事の適切さにつながる成果は,人間
的な要因であるために画期的なツールがあるわけ
ではありません。

もしかしたら,近い将来,AIが成果をあげる画期的な
ツールになりうるかも知れませんが,そのためには,
仕掛けが不足しているように思います。

なぜなら,成果をあげるためには,意思決定をしな
くてはいけません。

しかし,意思決定をするかしないかは,人間の行動
力にかかっています。

特にやめるかやめないかの決定は,勇気がいるだ
けに,データを目にしたとしても,直ちに行動でき
るとは限らないのです。

行動を起こすためには,怪しい宗教のようにヘッ
ドギアをつけて,AIが正しい意思決定だと判断し
たら,人間の脳に実行をを促すように電気的な刺
激を与えることが出来たとしたら,AIは成果をあ
げる画期的なツールになる得るのかも知れません。

しかし,それが出来たとしても,そのような苦痛に
我々の肉体と精神が耐えることが出来るかどうか
わかりません。

もしかしたら,いま以上に自殺者が増えるかも知
れませんし,殺し合いに発展するかも知れません。

AIが成果をあげるためのツールになるためには,
相当高いハードルを越えなくてはいけないという
ことです。

そして,もう一つ忘れてはいけないのが知識労働
の時代になったということですね。

知識労働の成果は,差別化です。
ところが,われわれがこれまでやってきた労働は
肉体労働でした。

肉体労働の成果は,仕事の効率をあげれば自動的
に成果が約束されたわけです。

仕事の効率をあげて,いままで10分かかってい
た作業が3分短縮すれば,生産量がそれだけ増え
るわけですからね。

もしかしたら,これが誤解の原因になっているの
かも知れません。

仕事をマニュアル化し,効率をあげれば必ず成果
があがるというのはあくまでも,日常の繰り返し
仕事の分野です。

ファーストフードの社員教育で強みを発揮する分
野ですね。

しかし,それで業績が保証されるのかというとそ
うではないというのはご承知のとおりです。

期間限定のメニューを投入したり,店舗の再編な
どの意思決定をして,差別化することで業績があ
がるわけですね。

ところが,肉体労働の中心に世の中が回っていた
時代が人類の歴史の99.9%を占めていたわけです
から,効率をあげれば業績があがるという単純な
発想をしてしまう習性があるように思えるのです。

いままで10分かかっていた作業が3分短縮すれ
ば,生産量が増えますが,それが陳腐化した製品
だとすると売れ残りの在庫の山となり,効率化し
たことによって経営がむしろ悪化することもある
わけです。

仕事を効率化しても成果があがらない理由が隠さ
れているわけですね。

それだけに,「効率とは仕事の仕方であり,成果と
は仕事の適切さである。」という言及は単純ですが,
実は奥が深いといえないでしょうか?

業務を効率化して,要領よく仕事をこなして,
定時になったら,サッサと帰るという努力は,
大事なことです。

しかし,業務の効率化は,万能薬ではありません。
する必要のない仕事を効率化しても,何の自慢
にもならないのです。

さて,あなたの考える効率化は最初に成果ありき
の効率化になっているでしょうか?
それとも,最初に効率化ありきの効率化ですか?

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2020年09月04日

継続と変化のバランスをとる


「継続を旨とする組織にとっては,変化とは,その
言葉からして受け入れがたい矛盾である。」
明日を支配するものP102

われわれの多くは,いままでの日常生活が急変す
ることを望んでいません。

定時に出勤し,ほどほどに時間に帰宅して就寝する。
そういう何の変哲もない生活を望んでいるところ
があると思います。

新型コロナウイルスの影響で,なんとなく落ち着か
ない感じがするのも,本心では以前のような日常
生活を望んでいるからだと思います。

百獣の王であるライオンも,普段は休んでいます。
いくら百獣の王とはいえ,やはり狩りには死の危
険が伴います。

命には限りがあるわけですから,無鉄砲に狩りを
しているわけではないのです。

切羽詰まったときだけ,死の危険を冒して狩りに
出るわけですが,われわれもライオンと同じよう
に切羽詰まったときだけ,ある意味仕方なく変化
を受け入れるわけです。

切羽詰まっていないのに,いままで上手くいって
いるやり方を変えるなんて,とんでもない話なの
です。

しかし,時というのは残酷でして,我々が好むと
好まざるとにかかわらず変化をもたらします。

上手くいったやり方が時代に合わなくなり,やが
て変化せざるを得ない状況に追い込まれます。

もちろん変化にはタイミングがあります。
新型コロナウイルスの影響による急激な変化は
交通事故のようなものです。

こうした新型コロナウイルスのような特別な事情
を除けば,変化は,急激にあらわれることはあり
ません。

ジリ貧のような感じで徐々に下降し,問題を先送り
しているうちに,やがて致命傷になっていきます。

ところが,ややジリ貧のときは,お尻に火がついて
いないので,様子見をしながら問題を先送りして
何も変えることなく,周りの状況に流されて,差別
化が出来ないわけですね。

「継続を旨とする組織にとっては,変化とは,その
言葉からして受け入れがたい矛盾である。」という
のは,人間の本質を見事についていると思います。

それだけに,受け入れがたい矛盾をあえて受け入れる
ことが出来る人は,多くの人が出来ないだけに,
それだけで,差別化をすることができます。

さて,あなたの組織は変わることを是としている
でしょうか?

継続と変化のバランスを上手くとるのは,本当に
難しいですね。

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2020年08月27日

組織のほんとうの目的は何か?

「組織の目的は,凡人をして非凡をなさしめるこ
とにある。」
(マネジメント 中 P99)

組織の目的は傑出した才能をもった人間が非凡な
ことを達成することであるということだと,多く
の人はがっかりするでしょうね。

凡人をして非凡をなさしめるとあれば,頑張って
みようという気になります。

確かに,天才的な人間は一握りです。
プロ野球で指名される人間も,100名もいません。

しかも,指名された選手で活躍できるのは,ほんの
わずかです。

凡人の力を最大限に発揮することがカギというの
は,素直に受け入れることが出来る話ですよね。

では,凡人の力を最大限に発揮するにはどうした
ら良いでしょうか?
全体の底上げしかありませんね。

問題は,全体の底上げのやり方です。
スパルタ式で,社員全員に過酷な労働とノルマを
課してしまうとブラック企業の仲間入りです。

とはいえ,ブラック企業が社員全員に過酷な要求
をしてしまうのも経営倫理上の問題を抜きにすれ
ば,無理もないことなのかも知れません。

実際に,創業者は社員に要求した過酷な労働をや
ってきたのだと思います。

そうでなければ,一代で富を築くことは出来なか
ったのでしょう。
しかし,大事なことを忘れているのかも知れません。

人の能力や性格は同じではないので,自分が出来
たことを全員に要求するのは,間違いであるとい
うことですね。

人間には生まれつきリーダー的な性格を持った人
間とそうではない人間がいるということです。

人間全員がリーダー的な人間ばかりであったら,
殺し合いが絶えなかったでしょう。
そうでなくても,殺し合いが多いわけですからね。

とんがっては,いないけど温和な人間が一定数い
ることによって,社会が保たているわけです。

それなのに,社員全員に同じことを要求するとい
うのはムリがあります。

全体の底上げをするには,社員全員に同じことを
要求するのではなくリーダー的な人間を鼓舞して,
後からついてくる人間をその気にさせるというこ
とです。

これが,全体の底上げのやり方です。
ところが,建設機械のない時代に,大きなモノを運
んだり動かしたりする仕事を強制労働によって使
役してきた歴史が長かったのでしょうか?

どうしても,社員全員に同じことを要求するとい
う意味での全体の底上げに走ってしまうようですね。

たしかに,人道的な問題は別として,奴隷に同じ仕
事を要求し出来なければムチを打つか処刑する世
界であれば,そういう全体の底上げで良いのかも
知れません。

しかし,いまはそういう時代ではありません。
モノを運んだり動かしたりするのではなく,個人
の個性を発揮し創造的な仕事をしてくれなければ
いけない時代です。

そのためには,全員に同じ要求を課してはならな
いということですね。

全員に同じ要求をしてうまくいくのは,単純で画
一的な仕事だけです。

しかし,いまどき単純で画一的な仕事はほとんど
ありません。

仮にあったとしても,コスト面で新興国に負けて
しまいます。

われわれが,生き残るには,人間の個性にあわせた
要求をしなければならないということですね。

そのためには,リーダーの底上げをして,結果的に
後からついてくる人間の底上げをするということ
です。

これが,組織の全体を底上げし,凡人をして非凡
をなさしめる方法だといえないでしょうか?

さて,あなたの組織の全体の底上げはどうなって
いるでしょうか?

社員全員に同じ要求をする全体の底上げになって
いないでしょうか?

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2020年08月21日

戦略計画で優先すべきものは何か?

「陳腐化したものの廃棄抜きに新しいことに取り
組む戦略計画は,いかなる成果も生むことがない
といってよい。」
マネジメント上P159

戦略計画で最優先すべきことは,いきなりあたら
しいものに飛びつくのではなく,廃棄が先である
ということです。

ところが,これが人間にとっては難しいことです。
廃棄を先にやるのを躊躇させるのが,人間のリスク
分散思考です。

あれもコレも少しづつ手を出すことによって,一つ
のことに依存するリスクを回避するという本能
といってもいいでしょうか?

われわれは,このリスク分散思考によって,一つの
食材が枯渇しても餓死することなく生き延びること
が出来たわけですが,こうした本能が廃棄を先に
やることを躊躇させているのかも知れません。

廃棄すべきことはなんとなくわかっているけれど,
本当にダメになるまでは,なんとかその場しのぎで
誤魔化して,新しい柱が育つのを待った方が安全だ
という思考回路が頭を支配してしまいます。

たしかに,石器時代に餓死を回避するためには,
リスク分散思考は有効です。しかし,それでは
現代社会で成果をあげるための差別化が出来ま
せん。

その他大勢の中に埋もれるだけですね。
リスク分散思考の誘惑に負けずに廃棄の決断を
しなければならないということです。

ところが,廃棄の決断をするときに,待ったをかける
人間の思考回路がもう一つあるような気がします。

愛着を持ったものは,捨てられないという本能です。
子育ての論理とも言えますね。

コレ以上投資しても成果をあげることが出来ないの
であれば,廃棄するというのが事業活動です。

しかし,コレ以上投資しても成果をあげることは
無理そうでも,廃棄することが出来ないのが子育て
です。

こうした本能のおかげで,我々の多くは生きている
わけですね。

もし,愛着のあったものでも成果をあげられなけ
れば廃棄するという習性を身につけたら,われわれ
のほとんどは,生きていないでしょう。

われわれ凡人は,充分な親孝行も出来ず,親が期待
した以上の成果をあげることもないわけです。

それでも,いま生きているのは,愛着を持ったもの
は捨てられないという習性の賜物です。

しかし,子育てと事業活動は全く別のものです。
ところが,われわれの習性が,成果をあげることの出来
なくなった事業を廃棄することを,心理的に拒んでし
まうわけですね。

それだけに,廃棄は難しいのですが,もし廃棄するか
どうかを迷ったときに問うべき問いをドラッカーは
用意しています。

「まだ行っていなかったとして、いまこれに手を
つけるか」(経営者の条件P142)という問いです。

「まだ行っていなかったとして」とあるのは,事業
に対する思い入れや愛着を抜きにして,考えるため
の大前提です。

しかも,第三者の目で見るとどうみえるのかを促す
問いでもあります。

われわれにとって,廃棄は本質的に苦手な分野ですが,
われわれの知識を総動員して,克服していく必要が
あるということです。

さて,あなたの事業活動に廃棄すべきものはない
でしょうか?

廃棄すべきものがあったとしたら,いつ廃棄
しますか?

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2020年08月14日

知識だけが意味ある資源

「今日では,知識だけが意味ある資源である。もち
ろん伝統的な『生産要素』,すなわち土地,労働,資
本がなくなったわけではない。だがそれらは,二義
的な要素となってしまった。」
ポスト資本主義社会P56

企業の競争力がヒト・モノ・カネといわれますが,
それが全てという時代が終わろうとしているという
ことでしょうか?

特に,ヒトの意味が大きく変わったということです。

ただいわれたことをやる労働者の頭の数をそろえ
て勝負するという意味でのヒトだったのが,差別
化の原動力となる知識という意味でのヒトに変わ
りました。

ところが,知識というものが何を意味するのかと
いう問題が,定義が難しく,非常に奥が深いとい
うことですね。

学歴というものが,ひとつの指標となります。
学歴が高い人間は,特に英語力が一定水準にある
ことは疑う余地がありません。

ところが,英語力が非常に高くても,成長著しい途
上国に衛生面や治安面での不安を理由に赴任する
ことを嫌がる人が意外と多いのです。

最近は,外交官の中にも途上国に赴任するのを嫌
がる人がいるといいますから,驚かされます。
これでは,仕事で成果をあげることは出来ませんね。

せっかくの知識を成果に結びつける能力は学校の
成績には現れないんですね。

成果をあげるための知識というものが,学歴を意
味すると捉えると間違いだということになります。

成果をあげるための知識というものは,もっと違
うところにあります。

「今日われわれが知識とするものは,行動のため
の情報,成果に焦点を合わせた情報である。」(ポス
ト資本主義社会P62)とあるように,知識は知って
いることではなく行動と成果をもたらすものです。

具体的に行動のための情報は,どういうものでし
ょうか?
例えば,赴任した国で,ものを売りたいとします。

そのためには,現地のニーズを知らないといけま
せん。

赴任した国で信仰されているのは,イスラム教だ
という情報を得ましたが,自分はイスラム社会を
知らないことがわかりました。

では,イスラム社会を知るためには,どうしたら
良いか?
一般家庭にホームステイしようと決断しました。

赴任した国で,信仰されているのは,イスラム教
だという情報に対して,ニーズを知るために,ホ
ームステイしようと決断することが,行動のため
の知識です。

こんどは,成果のための情報です。
イスラム家庭でホームステイしたところ,毎日決
まった時間にコーランを朗読していることに気が
つきました。

礼拝の時間に合わせて,コーランが流れる商品が
あれば,便利なのではないか?

そして,生まれたのが,コーランが流れるテレビ
でした。

韓国製のコーランが流れるテレビは,日本製の
テレビを駆逐してしまったわけですね。

毎日決まった時間にコーランを朗読しているという
情報を入手し,そこに隠れたニーズを発見する。
これが,成果のための情報です。

こうした知識は,TOEICで何点をとったかという
英語をただ知っているだけという知識とは異なる
ものです。

おそらく現地に赴任した日本のメーカの営業担当
者も,責任者も,社内では語学が堪能な優秀な
人間だったのではないでしょうか?

しかし,彼らは,韓国人よりも,ひたむきな行動
をしなかったということになりますね。

同じ日本人として恥ずかしいことだと思います。

語学が堪能かどうかよりも,まずは,汗をかいて
行動し,汗の中から知恵を出すのが,ほんとうの
知識です。

成果の分かれ目は,案外こんなところにあるとい
えそうですね。

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