2016年11月04日

目標設定で人間は変わる

「目標は高く設定しなければならない。ばかげていると
いわれない程度に,しかし,かなり頑張らなければなら
ない程度に高くしなければならない。」
非営利組織の経営P68

低い目標やスグに達成出来る目標では,スグに自己満足
してしまい成果をあげることが難しいですね。

人間には不思議な能力があります。
心理学の実験で,2つのグループにわけて,アンケートを
とりました。

「自動車事故で死ぬ人は年間5万人ですが,肺ガンで
死ぬ人は,年間で何人いるでしょうか?」

「落雷を受けて感電して死ぬ人は年間1000人ですが,
肺ガンで死ぬ人は,いったい何人いるでしょうか?」

アンケート結果では,「自動車事故で死ぬ人は年間5万
人」と問われたグループは,「落雷を受けて感電して死
ぬ人は年間1000人」グループよりも,肺ガンで死亡する
人数を多めに答えたそうです。

この現象を心理学では,アンカー効果と説明しています。
数字は苦手という人が意外と多いですけれども,実は人
間は与えられた数字によって,数字はキライといいなが
らも,行動を変えるわけですね。

なぜ,そういう性質を生得的に身につけたのか推測の域
を出ません。

いろいろな要素があると思いますが,食糧が3日分しか
ないから,狩りに出かけよう。

あるいは,食糧がひと月分あるが,水が数日分しかない
から,水を汲みにいこうといったように,集団生活をし
ていた人間は,おそらくこうした情報を共有し,一旦情
報をインプットしたらある程度記憶が持続するように
行動して来たことに起因するのかもしれません。

人間が,こうした性質をもともと身につけているとする
と,低い目標を与えられたグループは,目標が達成され
そうになったときに,目標を上方修正しても,体が上手
く反応せずに低空飛行する可能性が高くなるというこ
とです。

「落雷を受けて感電して死ぬ人は年間1000人」という
情報を与えられたグループは,年間1000人という数字
が頭にこびりついて正しい判断が出来なくなってしま
った事実から容易に推測できることですね。

それゆえに,目標はある程度高く設定しなければならな
いということです。

しかも,「ばかげているといわれない程度に,しかし,か
なり頑張らなければならない程度に高くしなければな
らない。」とあるように,無理のない程度に設定する必要
があります。

「落雷を受けて感電して死ぬ人は年間800億人ですが,
肺ガンで死ぬ人は,いったい何人いるでしょうか?」とし
た場合には,800億という数字はアンカーにならないこ
とも知られています。

あまりにも,馬鹿げた数字は記憶に残らないわけです。
これは,人間の記憶力には限界があるので不必要な情報
は排除するからだといわれています。

それだけに,目標設定は安易に設定してはならないとい
うことですね。

下手に設定を誤ると低空飛行を続けるか,反対に目標が
あまりにも高過ぎると全く無視されるかのどちらかに
なってしまうからです。

さて,あなたの目標はどうなっているでしょうか?
目標設定によって,人間は変わるということです。

一旦設定を誤るとその後の修正は至難の業ということ
ですね。気をつけたいところです。

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2016年10月28日

スピード,リズム,持続時間の3本柱で成果をあげる

「人が生産的であるためには,仕事のスピード,リズム,
持続時間を自らコントロールできなければならない。」
マネジメント上P235

人間はスピード,リズム,持続時間を強制させると乳酸
がたまり著しく効率が悪くなるそうです。

ところが,奴隷の仕事はスピード,リズム,持続時間を強
制させていたように思います。

ヒューマン・エンジニアリングなどなかった時代です。
明治時代の女工も似たようなものだったのかも知れま
せん。

工作機械がなかったので,人間が機械のように馬車馬
に働かせる必要があったことも手伝って,仕事はスピード,
リズム,持続時間を強制させるような労働でした。

自らコントロールするなど,もっての外だったわけです。
酷使して動けなくなった奴隷は,文字通り使い捨てす。

明治時代の女工も,結核が蔓延する不衛生な職場で酷使
され5年以上働く人はまれだったといわれています。

とんでもない時代だったかも知れませんが,そもそも食
糧事情も悪かったので,奴隷になるか女工として働くか
を選択しないと餓死するしかなかった時代です。

人権うんぬんを議論するよりも,明日の飯を心配しなけ
ればいけない時代だったからこそ,許されたということ
でしょうか?

食糧事情が改善し,寿命が延びたことで,人権に対する
意識も変化しましたが,変化したのは意識だけというの
では困るということですね。

人を馬車馬のように酷使するという発想から抜け切れ
ず,悪い意味での体育会系職場では,未だ奴隷的な酷使
をする傾向がありますね。
いわゆるブラック企業における過労死というものです。

ところが,仕事のスピード,リズム,持続時間を自らコン
トロールすることが生産性を高めるといわれても,各々
が,勝手に動き出されても困るわけです。

仕事のスピード,リズム,持続時間を各々がコントロー
ルするのではなく,仕事のスピード,リズム,持続時間を
強制させた方が管理がしやすいのも事実だと思います。

こうして,仕事のスピード,リズム,持続時間を各々が
コントロールすることが,生産性を高めるのだといわ
れても,なかなか踏み出せない理由なのかも知れません。

そこで,重要なものがミッションです。
ミッションがなく仕事のスピード,リズム,持続時間を
各々がコントロールされたら,組織はカオスになります。

ミッションあってのコントロールです。
Aという製品を一日1000個作る。

あるいは,A地点からB地点に運ぶというのもミッショ
ンですが,下手するとミッションではなくノルマに変わ
ってしまいます。

一日1000個作れなかったら?
あるいは,A地点からB地点に運べなかったら?

そのときは,罰ゲームというミッションでは,奴隷時代
の労働と何一つ変わっていないことになります。

ミッションは,共感を呼ぶものであることです。
働く人とお客さまを幸せにするようなものでなければ
なりません。

そうでないと,ミッションがいつの間にかノルマに変わ
ってしまいます。

ちょっと抽象的かも知れませんが,一日1000個作るという
ミッションではなく,一日1000個作ることで,1000人の
子どもたちの笑顔が見られる。

A地点からB地点に運ぶというミッションではなく,A
地点からB地点に運ぶことによって,素晴らしい出会い
を応援する。

たったこれだけで,ノルマに変わってしまうミッション
から,意味のあるミッションに変わっていきます。

そして,自らが共感を得る目標に向かって,どんな貢献
が出来るか,そして,そのためには,どんな責任を負う
べきかを考えさせるものであることです。

それが,仕事のスピード,リズム,持続時間を強制する
のではなく,自らが仕事のスピード,リズム,持続時間を
コントロールする第一歩となります。

しかし,こうしたミッションを考え抜き,組織に浸透
されるには,大変な時間と労力が必要です。

そして,もっと大変なのが,自らがどんな貢献して,
どんな責任を負うべきかを考えることですね。

それゆえに,ミッションではなくノルマを課してコント
ロールした方が楽だからでしょうか?
ブラック企業というものがなくならないわけですね。

さて,あなたの職場は,仕事のスピード,リズム,持続時
間をある程度コントロール出来るでしょうか?
それとも,厳しいノルマが幅を利かせていますか?

生産的な職場というのは,理想ですけれども,実現する
あるいは,そういう職場に巡り会えるのは,もしかした
ら,大変なことなのかも知れませんね。

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2016年10月21日

成果と責任を深く考える

「非営利組織に働くあらゆる者が何度も何度も繰り返
すべき究極の問いは,『自分はいかなる成果について責
任をもつべきか,この組織はいかなる成果について責任
をもつべきか,自分とこの組織は何をもって憶えられた
いか』である。」
非営利組織の経営P159

これは,非営利組織だけに限らないことですが,比較的
あたらしい概念なのかも知れません。

そもそも,あらゆる者が自分と組織の成果と責任を深く
考える必要がなかったのです。

多くの組織において,成果とは時間当たりの生産量であ
り経済的な利益をあげることでした。

そもそも,20世紀の半ばまで,先進国でも餓死する危険
がありました。

時間当たりの生産量をあげて,物資の不足を補う必要が
ありました。

しかも時間当たりの生産量をあげるためには…
人間が機械のように働いてもらう必要があったという
ことです。

「あらゆる者が自分と組織の成果と責任を深く考える」
ことは,むしろ生産性を阻害する要因になったかも知れ
ません。

余計なことを考える暇があったら,言われたことを黙々
とこなしてくれた方が都合が良かったのです。

残念ながら,餓死と隣り合わせだった時代は,そうせざ
るを得なかったのでしょう。

しかし,物資が行き渡り,人間が機械のように働かなく
てはいけない作業の多くが機械化されました。

成果の尺度は,単位あたりの生産量ではなく,差別化に
変わってしまったということですね。

しかも,その成果は,外部(顧客)との関わりの中にある
わけですから,顧客に対する貢献と責任が要求されると
いうことです。

ところが,未だに成果とは,単位あたりの生産量という
考え方から完全に抜け出せていないように思います。

ムリもありません。
たしかに,以前からの生産性は,長く懸命に働くことだ
ったからです。

しかし,もしあなたが,このような考え方を抜け出さな
いと…

努力しているわりには,報われないという徒労におわっ
てしまうということを忘れないようにしないといけま
せんね。

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2016年10月14日

強制力がないと人間は弱い

「現実にはほとんどの小企業が戦略をもたない。機会中
心ではなく問題中心である。問題に追われて日々を送る。
たからこそ小企業の多くは成功できない。」
マネジメント下P69

結構きついですね。
でも,当たっていたりします。

人間は,じっくり考えて行動することも,その場の状況
に応じて臨機応変に行動することもできます。

しかし,どちらかと言えば,その場の状況に応じて臨機
応変に行動する方が得意なのかも知れません。

これから,どのような戦略で行動すべきかと議論してい
るときに,爆発音が聞こえたら議論は誰からの命令を
受けることもなく自然と中断します。

この習性がなければ,人間は生きていくことが出来ません。
爆発音が聞こえたら,どんなに白熱の議論が交わされて
いたとしても,まずは,安全を確保しどこに逃げるか考
えないと命がいくつあっても足りません。

人間は場当たり的な行動をすることに長けているわけ
です。

われわれの祖先が自然界で生きるか死ぬかの日々を過
ごしてきたことを考えると,じっくり時間をかけて考え
る能力よりも,天敵があらわれたら,逃げるか戦うかを
瞬時に判断する臨機応変な思考能力の方が優先された
と思われます。

しかし,誰もが自然と場当たり的な行動をするのであれば,
右へならえでは困ります。

現代社会は,差別化によって成果をあげる社会です。
その他大勢と同じ行動をしていたら,成果をあげること
は出来ません。

そうはいっても.特に何もなければ,場当たり的な対応
をする人間に対して,戦略的な戦略を根付かせるには,
強制力がないと難しいのです。

大企業であれば,自らの行動をチェックする上司がいます。
そして,社長自身も株主をはじめとする利害関係者に会
社の貢献度をチェックされています。

ところが,小企業は誰もチェックしてくれません。
税務署がチェックするとはいえ,慢性的な赤字で税務調
査がない会社があったりします。

大企業と小企業の大きな違いは,会社の規模よりも,む
しろ第三者によるチェックが入るか否かといっていい
かも知れません。

大企業は,たとえ間違った戦略であっても,それなりの
戦略や目標が強制的に持たざるを得ない状況に置かれ
るのです。

ところが,小企業は戦略や目標を掲げる強制力がまるで
ないのです。
強制力がなければ,人間弱いものなんですね。

たまたま通りすがった人に,たまたま持ち合わせていた
商品を売るのではなく,何をどこで,誰に対して売るか
という戦略にもとづいて売るの違いが意外と大きな差
を産むわけです。

「現実にはほとんどの小企業が戦略をもたない。」とい
う記述からして,戦略をもって行動している小企業は,
全体の5%もないということになるでしょうか?

さて,あなたの会社は,負け組の95パーセントでしょうか?
それとも…

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2016年10月07日

仕事に感情を持ち込まない

「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。仕事は感情抜きで
行うことができる。仕事以外に付き合いのない人とも,
仕事はできる。人の仕事に敬意をもつことさえできれば,
嫌いな人とも仕事はできる。」
マネジメント上P238

人類最初の組織は,血縁関係のある部族社会だったと
いわれています。

こうした部族社会であれば,人を極端に嫌いになること
がほとんどありません。
皆が仲間であり好きなもの同志です。

どうしても嫌いな人間が出てきたら,勘当という方法で,
組織から弾き出し,弾き出された者は餓死するだけです。

「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。」とありますが,
部族社会では,好き嫌いが非常に大きなウェイトを占め
ていたと思われます。

そのせいなのかどうかわかりませんが,われわれは,必
要以上に相性だとか,あの人とは仕事をしたくないとい
うことを気にするのかも知れません。

もちろんパラノイア(人格障がい)的な人間がいるので
仕事に支障が出る人間関係が出来上がる可能性もある
のですが,100人にひとりいるかいないかの確率です。

われわれが,心配する相性は,大抵の場合,深刻な人間
関係の悪化を引き起こすものではありません。

それでも,「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。」といわ
れると,ピンと来ないかも知れません。

しかし,よく考えると,中東の人が,日本人が好きだか
ら原油を売っているのではありません。

原油の得意先だから親日になっているわけであって,
原油というビジネスがなければ,友好的な関係を築けな
かったでしょう。

実際に中東国家と友好的な関係を築くようになったの
は,20世紀になってからです。

われわれが,人の好き嫌いだけで仕事をしてきたわけで
はないのです。

嫌いな人でも,それ以上になんらかの成果が生み出
せるのであれば,仕事ができるのが人間なのです。

ところが,今日のように,日本人が中東国家と親密な
関係を築くようになったのが,20世紀になってから
という点からも想像できますが,われわれは,もともと
血縁関係を主体とする好きか嫌いかで仕事をしてきた
歴史の方が圧倒的に長かったわけです。

われわれが,いってみれば本能的に仕事の成果よりも
好き嫌いで仕事をしようと考えるのは,無理もないこと
なのかも知れません。

しかし,われわれが目指すべきものは,好き嫌いではな
くあくまでも成果です。
仕事に感情を持ち込んではいけません。

「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。」ということ,そ
して,「人の仕事に敬意をもつこと」

われわれは,一緒に働く人の相性を気にする習性がある
がゆえに,忘れてはならないことですね。

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2016年09月30日

真の多角化とエセな多角化

「事業についての有効な定義をもてないことは危険信
号である。市場や顧客と無関係に事業を行っていること
になる。さらには共通の知識や労力の相乗効果を実現す
る真の多角化ではなく,知識労力とは関係のない分散を
行っていることになる。」
創造する経営者P264

人が多くなれば多くなるほど違う考え方の人間が増え
ていきます。

ひとり一人が考えていることを全て実現しようとする
と迷走が始まります。

天ぷら屋なのに,カレーが食べたい,寿司が食べたい。
ラーメン屋が食べたいというお客さまの声に全て答えて
いたら,天ぷら屋としての本業がおかしくなります。

カレー専門,寿司専門,ラーメン専門でやっているとこ
ろには,いくら天ぷら屋としての技術が高くても敵いま
せん。

これが,「真の多角化ではなく,知識労力とは関係のない
分散を行っていること」の意味するところです。

ところが,天ぷら屋でラーメンを売るといった誰でもわ
かるような事例であれば,明らかにおかしいと気づきま
すが,知らず知らずのうちに,なんでも屋になっている
ことが意外と多いわけです。

訪問型の営業であれば,行動半径がある程度集中してい
ることが望ましいわけですが,あらゆるお客さまの要望
に応えているうちに,行動半径が広がり,行動半径の拡
大に見合った投資や人材の確保がおろそかになって,あ
えなく挫折というパターンです。

このパターンは,扱っている商品サービスや客層に大き
なブレはなく,天ぷら屋でラーメンを売るような無茶苦
茶な行動に見えないだけに,落とし穴にはまりやすいわ
けです。

行動半径をどこまでに設定するか,あるいは行動半径を
広げるのであれば,どんな条件を満たしたときなのかを
明確に定めないと人間は無鉄砲な行動に出てしまうわ
けですね。

太古の昔であれば,このような行動指針を定めなくても
天候や天敵の存在などの制約要因で自ずと適切な行動
指針が出来上がってしまったのが原因なのかどうかは
わかりませんけど,天候や天敵の制約がなくなると自制
した行動がとれないのが人間なのかも知れません。

勘や経験だけで行動し,行動指針を文書化をしておかな
いと,知らず知らずのうちに,よろず屋になってしまう
のが人間です。

それだけに,勘や経験といった人によって価値観が異な
るものに頼りっきりになるのではなく,組織としてなさ
れるべきことをなす指針である事業についての有効な
定義を文書化し周知徹底する必要があるということで
すね。

なんとなく定義しただけではダメです。
勘や経験とは違うのですから,必ず文書化することです。
そうでないと,スグに勘や経験の世界に逆戻りです。

まあ,この辺は拙者も頭が痛いところではありますが,
あなたは,事業についての有効な定義を持っているでし
ょうか?

行き当たりばったりの行動で,「知識労力とは関係のな
い分散」を行っていないでしょうか?

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2016年09月23日

怖いのは憶測と内輪の評価

「サービスとは,マネジメントの憶測や,社長と大手ユ
ーザーの雑談によって評価すべきものではない。体系的,
客観的,定期的に顧客に聞くことによって評価すべきも
のである。」
現代の経営上P91

サービスの難しさを物語っていますね。
「マネジメントの憶測や,社長と大手ユーザーの雑談」
は,手に入りやすい内部情報です。

まあ,当面の間はこの情報だけでしばらく安泰かも知れ
ません。

しかし,時代は目まぐるしくかわります。
そして,年齡とともにライフスタイルも変わってきます。

個人差はありますが,ライフスタイルはだいたい10年
単位で大きく変わると思います。

子育てに夢中になっている年代
子供の受験に振り回される年代

子育てが終わったと思ったら,親子介護
親の介護が終わったと思ったら,自分自身の健康問題
大きな節目は,だいたい10年サイクルです。

毎年のように,子供を連れて,食事に来てくれた超お得
意さまが,ある日突然パッタリと来なくなります。

親の介護であったり,子供の受験が来なくなった理由だ
ったりしますが,お客さまは来なくなった理由を積極的
には,教えてくれません。

上っ面をなめる程度の内部の情報は,常に陳腐化する危
険があるということですね。

精緻を極めたコンビニのデータが,しばしば予測を誤る
理由もこの辺にあります。

コンビニのデータは,コンビニを利用しない人や利用し
なくなった人のデータがほとんど入っていないんですね。

それゆえに,「体系的,客観的,定期的に顧客に聞く」こ
とが大事になってきます。

イスラム圏にコーランが流れるテレビというものが
ヒット商品になりました。

これは,韓国のメーカがイスラム圏の一般家庭にホーム
ステイしてヒントを得たといわれています。

これは,顧客データや市場分析だけでは出てこないアイ
デアですね。

しかし,われわれは,内部の手に入りやすい情報をより
重視する傾向があります。

いまでも,一部の地域では外部とは敵対し殺しあう関係
です。

狩猟採集生活を行っている部族では,部族外では常に争
いが絶えないといわれています。

治安の良い日本人には,難しいのかも知れませんが,外
部に身を委ねることは,生命の危険に関わる問題です。

自分の身を守るために,われわれには,外部の情報は信
用ならないとする習性が,もしかしたらあるのかも知れ
ません。

それゆえ,なかなか顧客の情報
特に,ノンカスタマーの情報には,目を向けないか?

ノンカスタマーの情報に関心があっても,なにがなんで
も手に入れようとする執念に欠けるのかも知れません。

個人情報保護法があるので,余計にその傾向に拍車がか
かっているのかも知れませんね。

しかし,われわれが常に内部の情報に没頭しがちな習性
があるからこそ意識的に顧客(特にノンカスタマー)の
動向を気にかける習慣を身につけた方がいいかも知れ
ません。

特に時間をかけてじっくり分析したデータには要注意
かも知れません。

データの母集団の中にはノンカスタマーは入っていな
いわけですからね。

さて,あなたの手にした情報は,常に新しいでしょうか?
情報に変な偏りはないですか?


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2016年09月15日

期待を事前に書き留める

「人間の記憶には驚くほどの融通性がある。今日やっと
営業費を賄っているにすぎない製品が,三年前には産業
に革命をもたらすと期待されていたことを記憶してい
る人は少ない。(中略)期待を事前に書き留めておくこと
によってのみ,あとで検討するうえで必要な信頼できる
記録を用意することができる。」
創造する経営者P80-81

人間のご都合主義といいますか…
自分の都合がいいように解釈してしまいますよね。

人間の脳には,記憶できる量に限界があるといわれてま
すので,頻度の高いものを優先的に記憶するように出来
ているようです。

何度も聴いた曲は歌詞を全部覚えられますが,はじめて
聴くような曲は,せいぜいサビの部分だけです。

しかも,自分が気に入らないと思った曲であれば,サビ
の部分ですら記憶に残りません。

自分にとって都合の悪い情報は記憶に残りにくいとい
えるでしょう。

また,自分にとって都合の悪い情報をシャットアウトす
ることは,生き延びるための知恵だった可能性も高いと
思われます。

抗生物質のない時代では,疫病には無力でした。
病人がいたら感染をさけるために隔離され,排除された
わけです。

ハンセン病患者の隔離は人類の黒歴史ですね。
自分の体調が悪くても,病状が悪化して倒れこむまで,
何事もなかったように,振る舞うのは,生き延びるため
の知恵だったと思われます。

もちろん,現代でも配偶者を得るために,男性は見栄を
張り,女性は美しくありたいと自分の実力以上のものを
求めることからして,抗生物質のなかった狩猟採集生活
の人間と現代の人間とは,ご都合主義という点で変わり
はないということになるでしょうね。

いってみれば,人間のご都合主義は本能的なものです。
これが失われ自分にとって都合が悪い情報が累積する
と,精神を病んでしまうわけですね。

裏を返せば,どうあがいてもムリとわかると体力の消耗
を避け,自らの手で身を滅ぼそうとします。

これには諸説がありますが,生きる希望を失ったものは,
自己を自らの手で破壊することによって,限られた食糧
を元気な人間により多く分配し,子孫を残そうとする
本能的とする見解があります。


人間が,都合の悪い情報に耳を貸さず,八方塞がりに
なったときに,はじめて悪い情報に耳を傾け,現実を認
め意気消沈し死を選ぶという行動パターンでは,成果を
あげることは出来ません。

これではその他大勢になってしまいます。
誰もがそのように行動するからです。
皆と同じことをやっていては,差別化できません。

差別化するためには,惰性で生きている人間とは違うこ
とをしないといけません。

小さな失敗に目を向けられるかどうかが勝負の分かれ
目となります。

しかし,そのためには人間の生得的な能力では克服でき
ません。

ご都合主義で,自分の思うとおりに事実関係をねじ曲げ
てしまう人間の生得的な能力を超えるには,ちょっとし
た工夫がいるということです。

「期待を事前に書き留めておくことによってのみ,あと
で検討するうえで必要な信頼できる記録を用意するこ
とができる。」とあるように,書き留めることによって,
フィードバックしていくということです。

これは,惰性ではなく習慣としている人だけが出来るこ
とですね。

さて,あなたは,何かをやろうと考えたとき…
期待を事前に書き留めているでしょうか?

答えがNOだと惰性で生きているということになりますね。
結構,耳が痛かったりしますが(苦笑)

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2016年09月08日

成果をあげる強みは何か?

「自らの成長のために最も優先すべきは卓越性の追求
である。そこから充実と自信が生まれる。」
非営利組織の経営P206

卓越性の追求ですが,卓越性という言葉の意味が意外と
むずかしいかも知れません。

卓越性は,原文だとExcellenceになっています。
よく出来ること,得意なことという意味です。
人間の強みですね。

ところが,この強み
特に若い人にとっては,自らの強みを理解することが難
しいと思います。

他人より野球やサッカーが上手というのは,確かに強み
です。

また,他人よりも歌が上手くルックスにも恵まれ踊りも
バッチリというのも,その人の強みです。

しかし,プロとして成果をあげることが出来るかどうか
は別問題です。

自分の強みが成果をあげることが出来るだけの強みな
のかどうかは,競争相手や採用枠など様々な要因が絡み
あって,決まってきます。

趣味としてなら,他人から一目置かれる存在になること
が出来るかも知れませんが,あくまでも強みとは成果を
あげることが出来る強みでなければなりません。

そこで,多くの人が悩むわけです。
一部の天才を除けば,自分が得意だと信じてきたものや
こうありたいと思ったものが,成果をあげる程の強みで
はないという現実に直面し挫折を味わうわけですね。

皆さんも心当たりがあるのではないでしょうか?
多くの人がこうした挫折を通して,自分の強みを手探り
の中から,探っていかざるを得ないのです。

では,自分の強みを知るにはどうしたらいいか?
それが,フィードバック分析(明日を支配するものP194)
です。

手帳でも,SNSでも何でもいいと思います。
自分のやりたい事がわからないという人が最近多いで
すが,そういう人は自分の行動(その日何をやったか?)
を書きとめてみてはいがかでしょうか?

自分でなんとなく思っているだけでは強みがわかりません。

自分の日々の行動を書き留めることによって,意外と出
来たことや意外と出来なかったことを記録することに
よって,自分が思っていた以上に出来たことを細かく拾
い上げて,強みを探していくしかないということですね。

こうした,自分の行動パターンの総括を九ヵ月後(イメ
ージとしては,夏休み)と一年後(年末年始)してみる
ということです。

われわれ凡人は,芸能人やスポーツ選手のような持って
生まれた才能に恵まれているわけではありません。

何が強みなのかよくわからないけど,自分の思いとは裏
腹に意外と出来たり上手くいったものから,地道に強み
を拾い上げていくしかないのだと思います。

ただ,そうした小さなヒントは,ほとんど記憶に残らな
いようなものだけに書き留めることが必要となってくわけ
ですね。

さて,あなたの強みはなんでしょうか?
それを書き留めることによって,確かめましたか?

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2016年08月29日

相互信頼のための唯一の道

「情報型組織においては,あらゆる者が,上司と同僚に
対し情報を与え,教育する責任を負う。そして全員が自
らを理解してもらう責任を負う。そのためには,自らが
負うべき責任と成果についての責任を考え抜き,書きと
めなければならない。そしてそれらのことが,上,下,横
の人たちに理解されるようにしなければならない。これ
こそが,相互信頼のための唯一の道である。」
非営利組織の経営P130

上司に対して教育をする責任を負うという部分が,自然
にできる職場が意外と少ないような気がします。

上司に情報を与えることは出来ると思います。
情報を与えて,あとは何を判断するかはお任せという感
じではないでしょうか?

上司を教育するということは,経験に重点をおいた仕事
の仕方から,情報に重点をおいた仕事の仕方に変わりつ
つあることを意味していると思います。

経験に重点をおいた仕事だと部下は上司より経験があ
りません。
しかも,経験というのは過去の蓄積です。

情報を上司に与えることは出来ても,経験のない部下
は,上司を教育することなんか出来るわけがないのです。

ところが,情報に重点をおいた仕事だと情報は過去の蓄
積とは限りません。
情報は,多様化しており,陳腐化も早い。

上司の経験だけでは,対応できない部分が出てくるわけ
ですね。

わかりやすく言うと,スマホの操作は,上司よりも
新入社員の方がよく知っています。

最新のトレンドを取り入れた商品やサービスの提案は
新入社員の方が優れたアイデアを持っている可能性が
あります。

部下でも上司を教育することが可能になるということ
になりますね。

ところが,このような仕事の仕方は,われわれの多くに
とって,なじみがないものです。

学校にしろ,部活にしろ,われわれが経験してきた組織
は,経験がものをいったので,ハッキリとした上下関係
があり,ほぼ一方通行の関係でした。

更に歴史を遡ると,封建社会や奴隷制度もあり上下関係
はもっとハッキリしていたのです。

コンピュータも工作機械もない時代では,人が工作機械
の代わりをしなければなりませんでした。

人道的な問題を別とすれば,人間を工作機械のように働
かせるもっとも効率のよい方法は,権力者に絶対服従さ
せることでした。

このような仕事の仕方に長い間,われわれは慣らされて
きたわけです。

急に変えろといわれても,そう簡単に出来るわけではあ
りません。

上司になんとなく進言しにくい。
あるいは,生意気な奴だということで,出る杭を打って
しまうことが未だに幅を利かせている部分がありますね。

では,なじみがない仕事の仕方を体得するにはどうすれ
ばいいか?
意識をしなければ,克服することが出来ません。

意識をするための方法として有効なのは,書きとめると
いうことです。

書きとめたものを何度も見返すことによって克服して
いくということですね。

「自らが負うべき責任と成果についての責任を考え抜
き,書きとめなければならない。」といっている箇所は,
書きとめることによって,いままでの悪癖をあらため,
経験や勘だけで付け焼刃的に対処してきたしてきたこ
とを超えるような,もっと次元の高い仕事をするための
ベースとなるものです。

自らが負うべき責任と成果についての責任を考え抜
き,それを書きとめることを習慣とすれば,出る杭を
打ちたいところを踏みとどまって適切な対処が出来る
ようになるかも知れません。

また,部下も自らが負うべき責任と成果についての責任
を考え抜き,それを書きとめることを習慣とすれば,ダ
メな上司に認められなくても,お客さまに認めてもらえ
るかも知れません。

お客さまに認めれもらうということは,成果をあげるこ
とに繋がりますから,抜擢されるチャンスが増えてくる
わけです。

おそらく,経験だけに重点をおいた仕事では,時の流れ
の早さについていけず,成果をあげることは難しくなっ
てくるのではないでしょうか?

業績の差が,案外こんなところにあらわれるということ
かも知れませんね。

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