2019年08月08日

人物の真摯さを見抜けるか?

「学ぶことのできない資質,後天的に獲得できな
い資質,初めから身につけておかなければならな
い資質が一つだけある。才能ではない。真摯さで
ある。」
マネジメント中P30

リーダーの資質として身につけておかなければな
らないのは,真摯さです。

真摯さの定義は難しいですが,国語辞典ですと
「まじめで熱心なこと。また,そのさま」という
ことになります。

リーダーに真摯さを求めることは,あまりにもあ
たり前過ぎるかも知れません。

しかし,意外なことかもしれませんが,われわれ
は,リーダーの資質に必ずしも真摯さを求めてい
るわけではないのです。

声の通りも体格も良く,笑顔を絶やさない人物と
声が聞き取りにくく,華奢で無愛想な表情をした
人物がいたとしたら,あなたはどちらをリーダー
として選ぶでしょうか?

多くの人間は,前者がリーダーとして相応しいと
答えるそうです。
心理学でいうところのハロー効果ですね。

しかし,声の通りも体格も良く,笑顔を絶やさない
人物だが,カネに汚いとなるとリーダーとして相
応しいでしょうか?

また,声が聞き取りにくく,華奢で無愛想な表情を
した人物だが,約束を守り最後まで粘り強くやり
遂げる人間だとなるとどうでしょうか?

人物の外見上の特徴だけで,われわれは無意識の
うちにリーダーの資質を判断してしまう習性があ
るようです。

これは,無理もないことです。
われわれは,もともと狩猟採集生活をやっていま
した。

狩猟採集生活は格闘です。
声が聞き取りにくく,見た目が華奢な人物は,格闘
能力が低くその時点でリーダー失格です。

声の通りも体格も良い人間は格闘能力が高いの
で,リーダーの資質としては,申し分ありません。

カネに汚いというのは,現代社会では致命的です
が,狩猟採集生活は,そもそもまともな貨幣があり
ません。

リーダー資質として真摯さは重要だということは
アタマで理解出来てもわれわれは本能的に真摯さ
のあるリーダーを選んでいるわけではありません。

理想の上司のアンケートで,テレビドラマで主役
を演じたタレントやスポーツ関係の監督が,必ず
上位に来ます。

もちろん,上位に選ばれた方に,それなりの理由
があるのは,認めますし,ドラマやスポーツの現
場を離れて,ビジネスの場でも一定の成果をあげ
るかも知れません。

とはいえ,実際のビジネスの場で,成果をあげる
とは限らないというのが現実なのではないでしょ
うか?

実際には,縁の下の力持ち的な,カリスマ性の
かけらのない人物が成果をあげることが多いよう
に思うからです。

また,真摯さは学ぶことが出来ません。
ナチス・ドイツのヒトラーが聖書を読み学ぶこと
によって,ユダヤ人の虐殺をやめた可能性があっ
たでしょうか?

可能性はゼロですね。
学べば改善するという性質のものではありません。

ある種のパラノイア(精神疾患)ですから現代の医
学では治せません。

しかし,ヒトラーほどカリスマ性のある人物はい
ませんでした。

現代でもカリスマ経営者だけど実態はブラック企
業なんてこともよくある話です。

また贈収賄やつまらない不正行為で更迭される政
治家や経営者も多いですね。

われわれが,いかに真摯さのあるリーダーを選ん
でいないかという皮肉な結果でもありますが,さ
れど真摯さです。

リーダーに求められるのはカリスマ性ではなく真
摯さです。

カリスマ性があるかどうかは,外見ですぐにわか
ります。

しかし,真摯さを見抜くには時間がかかるかも知
れません。

われわれは,もっと時間をかけて現代社会に相応
しいリーダーを選んでいかなければならないとい
うことかも知れませんね。

さて,あなたが理想とするリーダーは,本当に大
丈夫でしょうか?

体格や話し方,親しみやすさといった部分だけで
選んでいないでしょうか?

リーダーの資質としてもっとも大切な真摯さです
が,意外とわれわれは,その人物の真摯さを見抜
けていないのかも知れません。

ホンモノのリーダーを見極める能力をもっと養わ
なくてはいけませんね。

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2019年08月02日

即断即決の落とし穴

「優先順位の決定が,よき意図を成果を上げるコ
ミットメントへと,洞察を行動へと具体化する。優
先順位の決定がマネジメントの視点と真摯さを語
る。そして優先順位の決定が,基本的な行動と戦略
を規定する。」
創造する経営者P267

優先順位の決定は重要ですね。
しかし,これほど我々の判断を悩ませるものはあ
りません。

特に短期的な問題と長期的な問題のバランスを取
るほど難しいものはありません。

しかも,われわれは,本質的に長期的な問題を扱う
のは得意ではありません。

例えば,次の二者択一を迫られたとします。
今日1000円もらう
今日から2週間後に1100円もらう

多くの人が,今日1000円もらうことを選択する傾
向があります。

2週間後に何が起きるかわからないからです。
長期的な判断にはリスクと不確実性がつきまとい
ます。

なるべく安全なところに身をおくのは生存本能で
すから,リスクと不確実性がつきまとう長期的な
思考よりも,安全で確実な今を優先するわけです。

しかし,それでは本能に任せて行動しているに過
ぎません。

われわれの成果は差別化によって得られます。
それゆえ,本能や惰性に任せて判断している限り
差別化は出来ません。

しかし,こうした判断はいってみれば,生存本能に
反するわけですから,決断が難しいのです。

優先順位の決定には,われわれの生存本能に反す
る決断が多く存在します。

長期的な問題と短期的な問題を一例にあげました
が,それ以外にも,本来なら,やめなければいけ
ないものを温情や愛着で,優先順位の高いものに
位置づけることもよくあります。

温情や愛着がなければ,子孫を残すことは出来ま
せんが,ビジネスは,違います。

しかし,われわれは,温情や愛着のあるものを手
放すことに対して,本能的な葛藤を感じ,合理的
で妥当な判断をすることを困難にします。

さて,あなたが下した優先順位の決定は,すんなり
決まるような,簡単なものだったでしょうか?

それとも,本能的な葛藤と戦った苦渋の決断だっ
たでしょうか?

即断即決も場合によっては,重要ですが,腰を落
ち着けて,じっくり考えることも大事ではないで
しょうか?

即断即決は,なんかイメージが良くて,優れた
リーダーの象徴のように思います。

もちろん,我々が本能的に不得意な決断である
長期的な判断や温情や愛着のあるのもを手放す
決断を即断即決できるなら,大したものです。

しかし,そのような決断を即断即決できるような
才覚を備えていない人が,圧倒的な多数を占めて
いるといっても,過言ではありません。

優先順位の決定は苦渋に満ちた決定でなければ,
ほんとはおかしいと思います。

さて,あなたの下した即断即決は,本当に正しい
決定だったといえるでしょうか?

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2019年07月26日

埋没原価を拒否する人間の性

「老廃物は捨てなければならない。人の身体はそ
うしている。ところが,組織では強い抵抗が出てく
る。容易ではない。」
ネクスト・ソサエティP132

老廃物を捨てることは簡単なのに,組織の老廃物
を捨てることには抵抗があるということですね。

自然の摂理としての生理現象は無意識のうちに行
えるものですが,人間がつくったものを廃棄する
ためには,生理現象ではないだけに,そう簡単に出
来るものではないということでしょう。

この辺の抵抗は,人間がつくったものには愛着が
わくということから来ていると思われます。

人間がつくった最たるものは,自分の子孫です。
子孫を見込みが無いからといって,簡単に見捨て
てしまったら,後世に遺伝子を残すことは出来ま
せん。

しかも,自分自身の加齢とともに,子孫を残すため
に必要とされる時間は,どんどん短くなっていき
ます。

それだけに,自分の命を引き換えにしても守ろう
とするわけですね。

しかし,事業は自分の子孫ではありません。
見込みが無いからという理由で,廃棄しても,資金
がある限り次があります。

ましてや,自分の命を引き換えにして守ろうとす
るだけの価値があるのかすら疑わしいものです。

ところが,まるで子育てのように,見込みのなくな
った事業に執着しようとするのは,ある意味滑稽
なのかも知れません。

やはり,人間の子育ての論理が本能的に支配して
しまうということなのでしょうね。

特に,定年まで残り時間が少ない人にとっては,功
績を残すラストチャンスと思ってしがみつくとい
うのも無理もないのかも知れません。

次から次へと優秀な人材が入ってくる大企業であ
れば,大きな失敗をしたら二度とチャンスが回っ
てこなくなり,次の時代を担う若手にチャンスを
与えることになるかもしれません。

会計的に,投資判断で,初期投資はサンクコスト
(埋没原価)として無視し,廃棄すべきであると
いう答えが出ても,なかなか納得が得られません。

大企業の不祥事も根源はこの辺にあるように思い
ます。

しかし,組織は子孫を残すことが目的ではありま
せん。

組織に子育ての論理を持込み抵抗するというの
は,ある意味公私混同といえるかも知れませんね。

もっとも,組織が大きければ大きいほど,組織に
子育ての論理が蔓延してしまうのかも知れません。
あなたの組織は大丈夫でしょうか?ょうか?

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2019年07月19日

小手先戦術は抜本的な解決にはならない

「成果は,問題の解決ではなく,機会の開拓によっ
て得られる」
創造する経営者P6

問題の解決とは,目の前にある出来事に対して対
応することです。

もちろん,大事なことですが,その場しのぎの場当
たり的な対応なってしまうことがあります。

機会の開拓というのは,目の前にある出来事に対
して場当たり対応をするだけで終わるのではな
く,仕事のやり方を改め,仕事の優先順位を変えて
いくといった革新を伴う事業のチャンスをものに
していくということです。

場当たり的な対応がチリとなって積もっていく
と,取り返しのつかない間違いをすることにもつ
ながっていきます。

では,もう場当たり的な対応をやめて,機会の開
拓にかじを切るといっても,簡単なことではあり
ません。

もともと狩猟生活を行ってきた人類は,目の前の
問題に対処することが生死の分かれ目という厳し
い自然環境の中で暮らしていました。

火事だ逃げろといわれたら,火元はどこで,何が
原因で火災が発生したのかを探るよりも先に,逃
げることが大事です。

火元や火事の原因がわかるまで,じっと留まって
いたら焼死してしまいます。

しかし,ビジネスの世界であれば,逃げるより先
に,火元がどこで,何が原因で火災が発生したの
かを突き止め再発防止策を検討しなければなりま
せん。

ところが,多くの場合,われわれは,そこまでに
至らず,回避行動だけで,終わってしまうことが
多いということです。

顧客からクレームが来たら,お詫びすることだけ
に終始していないでしょうか?
もちろん,お詫びをすることは大事です。

しかし,顧客のクレームが,もしかしたら,年配
向けの商品を狙ったのに,想定より若い客層向け
に受ける商品だったことが原因だったら,どう対
応すべきか?

これが,単なるお詫び(問題の解決)を超えた機
会の開拓です。

人間の惰性に任せておけば,問題の解決(お詫び)
に明け暮れるだけで終わってしまいます。

それだけでは,また同じようなクレームが来て,
お詫びすることの繰り返しです。

提供している商品サービスが,想定している客層
とズレているのがクレームの原因ならば,商品サ
ービスを想定している客層に合わせるように改善
するか?

あるいは,想定外の客層が利用しているのであれ
ば,想定外の客層を取り込むように方針を変える
のか,あるいは,変えないのか?

こうした機会の開拓を考えず,クレームが来たら,
どんなお詫びの仕方をすればいいのか?

クレーム客とうまく付き合っていくにはどうした
らいいのか?

こうした小手先の戦術も,もちろん意味のあるこ
とですが,抜本的な解決にはなりません。

誰もが納得する解決策は,誰でも思いつく解決策
なので,差別化の要因にはらなないのです。

ところが,火事だ逃げろ!の世界で,とっさに回
避行動をとってしまう人間は,どうしても,小手
先の戦術の方が,より魅力的に感じるのかも知れ
ません。

肝心の機会の開拓まで手がまわらないというのが,
実情なのかも知れませんね。


さて,あなたが窮地に陥ったとき,対処法は問題
の解決だけで,終わっていないでしょうか?

心の何処かに機会の開拓を忘れないように肝に銘
じておきたいものですね。

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2019年07月12日

ニーズは変えるのではなく満足させる

「企業は客のニーズを変えることによって対価を
得ることではないというマーケティングの基本を
受け入れなければならない。企業は客のニーズを
満足させることによって対価を得る。」
イノベーションと企業家精神P228

「客のニーズを変えることによって対価を得る」
のではなく,「企業は客のニーズを満足させるこ
とによって対価を得る」というのが基本とありま
すが,なかなか難しいですね。

「客のニーズを変える」というのは,企業が自ら
の力で客を変えるという企業が主体性を発揮させ
るという考え方です。

「客のニーズを満足させる」というのは,お客様
が主人公の世界で企業は,脇役的な発想です。

しかし,このような発想を自然と出来るようにな
るのは,意外と難しいことです。

われわれは,もともと獲物を倒し,力を競い合って
相手を屈服させ搾取することによって成果をあげ
てきた歴史だったわけです。

また,そのように行動することは,われわれに備わ
っている闘争本能を刺激するわけですね。

しかし,現代はそのような時代ではありません。
獲物と格闘し,相手を屈服させるために血を流す
ほど飢えているわけではなく,またそのように行
動することは大変非効率です。

物資が十分ある過当競争では,自らの力で相手を
屈服させるのではなく,他に選択肢がいっぱいあ
る中で,相手に選んでもらわないといけません。

しかし,もしかしたら,われわれに備わっている狩
猟本能や闘争本能みたいなものが,自らの力で,顧
客を拘束できるものであると無意識のうちに行動
してしまうのかも知れません。

典型的なものは,誇大広告です。危機感や不安を
煽るようなタイトルで関心を引きよせるという手
法ですね。

さぞかし,高級食材を使っているかのように見せ
かける表示偽装も,これの仲間でしょう。

たしかに,騙されやすいカモというのが,残念なが
ら必ずいるので引っ掛けるのは簡単です。

問題は,騙されやすいカモを最終的に満足させた
かどうかですね。

もし満足できなければ,期待したものと,実際のギ
ャップが大きければ大きいほど「がっかり感」が
大きいものです。

口コミでよくないうわさがながれることもあり,
下手すると信用を失い経営破綻まで追い込まれる
こともあります。

しかし,余程のバカでない限り,経営破綻するの
を承知で,誇大広告や表示偽装をしたのではな
いと思います。

顧客を惹きつけようとエスカレートした結果とし
て,誇大広告や表示偽装になってしまったという
のが実態なのかも知れません。

こうした失敗を避けるためにも,「企業は客のニ
ーズを満足させることによって対価を得る」とい
う基本姿勢を常に意識しておかなければなりません。

しかしながら,お客様が主人公で,自らは脇役に
徹するという発想は,狩猟本能と相容れないもの
であるために,常に忘れ去られる存在です。

常に忘れ去られる存在であるがゆえに,企業理念
や企業文化として何度も何度も繰り返すことによ
って,常に忘れ去られるという危険を回避してい
かなければなりません。

さて,あなたにとって,客のニーズは変えるもので
しょうか?
それとも,満足させるものでしょうか?

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2019年07月04日

充実と自信が生まれるキッカケは何か?

「自らの成長のために最も優先すべきは卓越性の
追求である。そこから充実と自信が生まれる。」
非営利組織の経営P206

卓越性の追求とありますが,卓越性とは何なので
しょう?

いろんな意味に捉えられますが,卓越性を定義し
ている箇所があります。

「事業にリーターシップを与える何らかのことを
行いうる人間能力のことである」(創造する経営者
P264)とあるように,その人の強みや得意とするこ
とで良いのではないかと思います。

ところが,この卓越性を追求することが意外と難
しいのです。

卓越性ではなく,上手くいかなかった問題点の解
決や弱みに焦点を合わせがちです。

報告書も,問題点の指摘に焦点をあわせてしまい
がちですね。

なぜ,そのように人間が行動してしまうのか,よく
わかりません。

もしかしたら,狩猟本能が弱みに目を向けるのか
も知れません。

確実に獲物を仕留めるには弱点を突くことです。
もしかしたら,本能的に弱点やうまくいっていない
ところに目がいってしまうのかも知れません。

また,単独で獲物を仕留める身体能力のある猛獣
ではなかったので,群れる必要があり,協調性が要求
されていることも卓越性の追求の妨げになるのかも
知れません。

協調性を保つのに都合が良いのは,平均的にそつ
なくこなす能力です。

はみ出たものは,出る杭は打たれる式に抑制され
るので,卓越性の追求に躊躇することがあるのかも
知れません。

リスク回避をする本能も卓越性の追求に待ったを
かけるのかもしれません。

卓越性の追求は,ある分野に特化することにもつ
ながっていきます。

今日の社会では,家を自分の力で建てる人はほと
んどいませんし,食料も種からまいて収穫する人
もほとんどいないくらい分業制が確立しています。

そのような分業制が確立していない社会で,ある
分野に特化することは,非常に危険で,ある意味
命取りです。

卓越性を追求するのではなく,あらゆることを少
しずつ少しずつ手がけることは,リスク回避の本
能として当然だったと思われます。

人間が,未だにこうした過去の習性にとらわれて
いるとするならば,卓越性の追求は,それだけで差
別化の要因となります。

現代社会で成果をあげるための必須条件といえま
すね。
さて,あなたの卓越性は何でしょうか?

そして,迷うことなく卓越性を追求しているでし
ょうか?
それとも,出る杭は打たれる式でしょうか?

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2019年06月28日

知識労働者が成長する条件

「人,特に知識労働者というものは,自らが自らに
課す要求に応じて成長する。自らが成果や業績と
みなすものに従って成長する。自らに少ししか求
めなければ成長しない。多くを求めるならば何も
達成しない者と同じ努力で巨人に成長する。」
経営者の条件P97

大きな目標を掲げた者は,小さな目標を掲げた者
よりも,成功するということですね。

ある意味,これは人間の本能的なものと言えるか
も知れません。

心理学の有名な実験で,国連にアフリカ諸国が占
める割合は,何%かという問題で,ヒントとして,
65%よりも高いかそれとも低いか?と問われたグ
ループと,20%より高いか,それとも低いか?と
問われたグループとでは,65%と問われたグルー
プの方が,より高い数値で答えたというものがあ
ります。

正解は,約25%なのですが,より大きな数字をヒ
ントをあたえらると,それに引きずられてしまう
ということですね。

心理学でいうところのアンカー効果です。
「自らに少ししか求めなければ成長しない。」とい
うのも,まさにアンカー効果のなせる技と言えな
いでしょうか?

人間の習性であるアンカー効果をうまく利用する
のであれば,やはり,大きな目標を掲げることは,
理にかなっているわけですね。

与えられた数字に引きずられるというのは,推測
の域を出ませんが,人間が厳しい生存競争を生き
延びるために備わったものだろうと思います。

例えば,貯蔵した食糧が,あと3日しか持たない
となると必死になって狩りをしなければ,いけま
せん。

逆に食糧がひと月分あるとすると,少し余裕をも
って体力の消耗と危険を回避しながら,日々を過
ごすことが出来ます。

もし,食糧が何日分かるかというデータに人間が
無頓着だったとしたら,生存競争に打ち勝つこと
ができませんよね?

与えられたデータによって,無意識のうちに行動
パターンを変えることが出来たからこそ,人間は
今日まで生き延びることが出来たといえないでし
ょうか?

そうであるならば,人間が本能的に持っている習
性をうまく活用しないと損だということですね。

ところが,食糧のように死活問題であれば,別で
すが,死活問題に直結しない目標については,無
頓着なのかも知れません。

経済的に成功すれば,良いに越したことはないで
すが,経済的に成功しなくても,餓死するまでに
至らないとなると,必死になって高い目標を掲げ
なくてもいいわけです。

むしろ,高い目標を掲げて,それが達成されなか
ったときの言い訳をしたくないという心理が働く
ように思います。


人間として,もっとも嫌われるのが,平気で嘘を
つく人間です。

人間が他人の嘘を見抜く能力は,さほど高くない
ように思います。

人間が嘘を見抜く能力が高くないので,それを補
うのが評判です。

あいつは,ほら吹きだ,嘘つきさという評判は,
意外と早く伝達します。

ですので,なるべく自分はほら吹きだ,嘘つきだ
といわれたくないので,自己保身のため,目標を
低く設定するようになるのではないかと思います。

そして,自己保身もまた,人間の習性です。
自己保身というは,諸悪の根源みたいな感じでい
われることもありますが,自己保身本能がなけれ
ば,人間は生きていくことが出来ません。

自然界というのは,うまく出来ていて,致命的な
負傷や心理的なダメージを受けると,残り少ない
食糧を他の仲間に分け与える方が有利と判断して,
自己破壊へ走ります。

自殺者の心理になってしまうわけですね。
他人の目が気になり心理的なダメージを受けたく
ないのであれば,楽で簡単に低い目標を掲げた方
が,高い目標を掲げで,上手くいかなかったとき
のショックを回避できます。

しかし,人として成長したいなら大いに問題あり
ということですね。

人として成長するには,アンカー効果を利用し,
自己保身の本能に打ち勝つことが出来るか否かと
いうことになろうかと思います。

さて,あなたの掲げる目標はどうなっているでし
ょうか?

やはり,大風呂敷を広げた目標を掲げるのは,恥
ずかしいでしょうか?

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2019年06月21日

知識労働の直接の成果は何か?

「分析,統合,管理というステップは,特に知識労働に
おいて重要な意味をもつ。知識労働の直接の成果は
物ではないからである。誰か他の者への貢献だから
である。」 マネジメント上P233

自動車会社が製造する自動車は,作業工程を目で追っ
ていくことが可能 です。

しかも,最終製品である自動車の完成をもって作業が
完了です。

ところが,知識労働は,成果物があるとは限りません
し,作業工程も目で追っていけるようなシロモノで
もありません。

自動車会社は,成果物として自動車を世に出します
が,自動車会社の 社長が,自動車を造るわけではあり
ません。

自動車会社の社長は自らの手で自動車を造るわけで
はないのに,一番の高給をもらっています。

そして,実際に自分の手を動かして自動車製造に携わ
った人間は,社長 より安い年俸で働いています。
では,社長がなぜ多くの給料を貰えるのか?

その理由は,「誰か他の者への貢献」に携わるからで
す。 自動車の製造に携わる人間は,自動車の製造に
集中します。

もちろん,最終消費者である顧客への貢献を忘れては
いけませんが, 仮に欠陥があったとしても,顧客に対
して直接責任はとりません。

社長は,自動車の製造に直接関わらなくても,顧客に
対して責任を負わなければなりません。

「知識労働の直接の成果は物ではないからである。
誰か他の者への貢献だからである。」 という部分を
「社長の直接の成果は物ではないからである。最終
消費者である顧客への貢献だからである。」と置き換
えるとハッキリとしてきますね。

それゆえに,社長は,「分析,統合,管理」に責任を負
わなければならないということになります。

では,分析とはなにか?
いま手掛けている仕事の内容や手順を分析するこ
とからスタートするのは,間違いとドラッカーは
言っています。

望ましい製品は何かを考えることからスタートす
るということですね。

そして,統合とは営業担当者,技術者,デザイナーなど
様々な関係者の意見を統合することからスタートし
ます。

最後の管理ですが,上手くいかなかったときに担当者
を叱責することで 終わるのは,管理ではありません。

上手くいかなかったときに,「具体的な目標,期限,担
当を含む実行計画」(マネジメント上P151)と照らし
あわせて,より良い方向に,逐次フィード バックして
いくことが管理です。

これらの責任を負うがゆえに,自動車の製造に直接携
わることのない 自動車会社の社長が,一番多くの年俸
を貰う理由です。

燃費の不正問題やリコール隠しなどの隠ぺい体質を
放置し,多くの年俸を貰うだけの価値がないという
社長も中にはいるかも知れません。

とはいえ,社長の責任を理解することは,知識労働の
本質を知る上で 重要なことです。

社長ではない,われわれ一般人の仕事の取り組み方に
もフィードバックできるものがたくさんあるハズです。

さて,あなたの仕事は最終成果物をつくるだけで終わ
っていないでしょうか?

それとも,知識労働者としての責任を果たしているで
しょうか?

なかなか難しい課題で,拙者自身耳が痛いところが
ありますが,多くの気づきを与えてくれますね。

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2019年06月14日

人の信頼にこたえるために行動する

「責任に焦点を合わせるとき,人は自らについてより
大きな見方をするようになる。」
非営利組織の経営P211

責任に焦点を合わせるといっても,あまり物事に関わ
りたくないとか,重すぎる責任は負いたくないという
意見が出てくるかも知れませんね。

しかし,責任を負わない生き方をするとどうなるので
しょうか?

マズローの欲求段階説によれば,安全欲求は完全に満
たされ,所属欲求も完全ではないにしろ,かなりの部
分が満たされています。

最後に残るのが,認知欲求と自己実現欲求です。
われわれ日本人は,本人が意識しているか否かに関わ
らず,これらが満たされないと無気力になり心理的な
不安を覚える段階に来ているのです。

もしかしたら,趣味によって,責任から逃れられるか
に思えるかも知れません。
ところが…

「仕事以外のものに生きるには,かつての貴族のよう
に,子どもの頃から慣れていなければならない。」(断
絶の時代第13章 第二の人生)とあるように,残念な
ことに,われわれの多くは,貴族社会から縁遠い暮ら
しをしていたので,趣味だけに生きることはかなり難
しいということですね。

とはいえ,責任をいうとなぜかプレッシャーを感じて
しまいますが,ドラッカーのいう責任とは,我々が通
常感じる責任をちょっと違います。

人の信頼にこたえるために行動するという意味での
責任です。

まさに,これがマズローの欲求段階説による認知欲求
と自己実現欲求を実現していくプロセスですね。

あまり物事に関わりたくないとか,重すぎる責任は負
いたくないと思うのは,自由です。

これによって,プレッシャーから上手く逃げたように
思えるのですが,実はその逆で,無意識のうちに自分
のクビを絞めて潜在的な自分の欲求が満たされない
ということですね。

最近は,こういう人が多くなっているのでしょうか?
自分の帰属している社会が,どのような社会であり,
自分自身に何が求められ,何を持って満足するのかを
考える必要があるということですね。

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2019年06月06日

身びいきや仲間意識にケジメをつける

「組織の内部に成果はない。そこにはコストしかな
い。ところが人は容易に内部に没入し,外部の現実か
ら遊離する。」
非営利組織の経営P134

「人は容易に内部に没入」するのは,なぜでしょう
か?

人間は,本質的に身びいきや仲間意識が強いことか
ら来ていると思います。

もちろん,身びいきや仲間意識が悪いといっている
わけではありません。

自分と血縁のある人間を身びいきすることは,自分
の遺伝子を次世代に残すためには必要なことです。

また,仲間意識も一人では弱い存在でしかない人間
が団結することによって,自分の力以上の能力を発
揮するためには,必要なことです。

こうした身びいきや仲間意識がなかったら,現代社
会では死ぬことはないかも知れませんが,自分の周
りは敵だらけという弱肉強食の時代であれば,まず
生き延びることは出来ません。

われわれは,ある意味本能的に外部ではなく,まず
自分の周りにいる血縁者は仲間との関係を重視する
ように出来ているといっていいかも知れません。

海外で大事故のニュースがあると,邦人が含まれて
いないかどうかを真っ先に報道します。

外国人よりも,邦人の方が,自分と互助関係のある
人間が多いからこそ,邦人が含まれているかどうか
を気にするわけです。

これが,露骨にエスカレートすると差別意識にもつ
ながってきますが,少なくとも報道で邦人が含まれ
ているかどうかに関心を持つことは,差別ではなく
自分と互助関係にある人間を探そうとする人間の
本能みたいなものです。

「人は容易に内部に没入」するというのは,ある意
味,必然なのです。

外部とは自分の命を奪う敵であり,内部は常に自分
の生活の糧という単純な関係であったわけです。

ところが,時代が下るにつれ,分業が進み,また血縁関
係も,国籍も関係もない外部との関わりが成果をもた
らすようになりました。

外部の世界は必ずしも自分の命を奪う敵ではなくな
ったわけです。

現代社会では,成果は内部ではなく外部の存在である
顧客が対価を払うことによってもたらされます。

しかし,頭では理解できても,本能的に身びいきをし
てしまうわれわれにとっては,簡単に対応できない
のかも知れません。

ウチでは出来ませんと簡単にあきらめて,顧客の要
望に応えられない。

あるいは,燃費偽装のように,顧客に誤った情報を
流し自分たちにとって都合の良い商品を押しつける
ようになってしまうわけですね。

逆にいえば,容易に出来ないからこそ,常に外部を意
識するということは,差別化につながり成果をあげる
推進力になるということですね。

さて,あなたに常に関心があるのは,組織の人間関係
でしょうか?
それとも,お客様との関係ですか?

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