2018年02月15日

目標設定に絶対必要な三要素

「目標が単なる意図の表明にすぎないのであれば,
価値はない。目標は仕事として具体化しなければ
ならない。仕事には,具体的かつ明快にして測定可
能な成果,期限,担当が必要である。」
マネジメント上P132

目標設定に絶対必要な三要素は,成果,期限,担当
を決めることだということですね。

しかし,簡潔に表現していますが,「測定可能な成
果,期限,担当」の設定は,意外と難しいように思
います。

測定可能な成果として間違えやすいのが,目標と
してムリなものを求めるか,あるいは無難なもの
に設定するかのどちらかです。

これは,目標をたてた人の性格であったり,置かれ
た立場などによって違って来るように思います。

高すぎる目標というのは虚栄心を刺激するのでし
ょうか?

比較的,人を使う立場の方が,こういう達成不可能
な目標を掲げる傾向にあります。

これとは,逆にあまりにも控えめ過ぎる目標をた
てる人もいます。

目標が達成不可能となったときの保身を考えるの
でしょうか?

比較的,使われる立場の方が控えめな目標を掲げ
る傾向があるように思います。

では,どちらの目標が良いのでしょうか?
どちらの目標も正しくないということですね。

目標は高すぎてもいけないし,低ずぎてもいけま
せん。

目標は最適でなければならないということですね。
なぜ,目標が最適でなければいけないのか?

それは,高すぎる目標も低すぎる目標も人が持っ
ているパフォーマンスを最大限に発揮することが
出来ないからです。

有名な心理学の実験で,国連に加盟するアフリカ
諸国は50カ国より上か下かと方と尋ねた場合
と,20カ国より上か下かと尋ねた場合を比較した
場合,50カ国より上か下かと問われた場合の方が
より多い加盟国数を答えたというのがあります。

正解は54カ国(2016年現在)なのですが,確かな確
証がない場合,人間は,数字が高ければ高いほど,
より高い目標をクリアする確率が高くなる習性が
あることを暗示しています。

ところが,アフリカ諸国は,100万カ国より上か下
かと尋ねると,答えがバラけるそうです。

100万カ国という数字はあまりにもバカげている
ので,意味をなさず,無視されるわけですね。

あまりにも高すぎる目標も,これと同じように無
視される確率が高いということです。

確かな確証がない場合,それなりに納得できる情
報があれば,とりあえず信用した方が安全だろう
という我々の先祖が勝ち取った習性ともいえますね。

こうした人間が本来持っている習性を上手く利用
することです。

少し頑張ればなんとかなりそうな目標であると納
得出来たら,人間はそれに向かって努力をすると
いうことです。

目標が低くても,それに向かって行動しますが,本
来10の成果を出せる人間が,目標が低すぎると実
力の半分しか能力を発揮出来ないということです。

「目標は高く設定しなければならない。ばかげて
いるといわれない程度に,しかし,かなり頑張らな
ければならない程度に高くしなければならない。」
(非営利組織の経営P68)という言及は,まさにこれ
を突いているということですね。

もう一つは,期限です。
時間に限りがありますから,優先順位をつけるこ
とが大事です。

優先順位をつけるということは,何に集中するか
を決め,何をやめるかを決めるということにつな
がっていきます。

これも人間にとっては難しいことです。
人間が本来持っている習性ともいえるあれも欲し
いこれも欲しい病が災いします。

あらゆることを少しずつやることは,リスク分散
につながります。

もし我々が,牛肉しか食べない人間だったら,狂牛
病の問題で餓死してしまいます。

あらゆる食材を少しずつ摂取することでリスク分
散をやってきたわけです。
集中とは,こうした人間の習性に反することです。

集中が苦手だからこそ,それが出来た人間は,それ
だけで差別化に成功することになります。

期限を意識して,優先順位をつけることを普段か
ら心がけるということですね。

そして,最後に担当を決めるということです。
誰でも良いというわけではありません。

手が空いている人をつければいいということでも
ありません。
優秀な人材を担当に据えるということです。

ところが,優秀な人材は限られています。
では,どうやって優秀な人材を得るか?
外部からのスカウト?

しかし,組織の内部に優秀な人材が限られている
のと同じように,外部の世界でも優秀な人材は不
足しているのが常です。
スカウトに,過度の期待は禁物です。

優秀な人材は,「現在の仕事を廃棄させるか,ある
いは利益を出すだけの存在にさせることによって
手に入れなければならない。」(創造する経営者
P296)ということです。

ようするに,優れた能力を手にするためには,既存
のものの廃棄が必要となるということです。

ところが廃棄も人間にとっては難しいことです。
食糧事情が悪かった時代を生き抜いてきた人間に
とっては,廃棄どころではなく,どうやって長期間
保存すべきかに知恵を巡らせてきました。

しかも,経済的に廃棄すべきという答えが出ても,
廃棄は本能的に苦手です。

自分の子供が芸能人やプロのスポーツ選手になる
素質があった方が教育費に対するリターンは最大
値になります。

ところが,われわれの多くは,特別な才能がありま
せん。
教育費に対するリターンが少ないわけです。

人道的な問題を別とすれば,経済的には廃棄すべ
き存在なのです(T_T)

しかし,われわれの両親は,経済的には廃棄すべき
という答えが出ているのに,われわれを廃棄しな
かったわけです。

われわれにとっては,廃棄を苦手とする思考回路
があるがゆえに,生き残ってきたわけですが,成果
をあげるためには,心を鬼にして廃棄すべきもの
は廃棄すべく行動しなければならないということ
です。

上手くいかない事業計画は,「測定可能な成果,期
限,担当」のどれか一つあるいは,全部が間違って
いる場合が多いということですね。

「測定可能な成果,期限,担当」は,事業の立ち位置,
集中する分野陳腐化した事業の廃棄を促すという
ことです。

さて,あなたはの目標は,「測定可能な成果,期限,
担当」を明確にしているでしょうか?

それとも,漠然とした単なる意図の表明になって
いないでしょうか?

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2018年02月08日

働く人の満足と生産性のバランスを考える

「働く者が満足しても,仕事が生産的に行わなけ
れば失敗である。逆に仕事が生産的に行われても,
人が生き生きと働けなければ失敗である。」
(マネジメント基本と原則P57)

いわゆるブラック企業を巡って,いろいろと話題
になっています。

働く者と生産性のバランスが崩れると問題を起こ
すということですが,なかなか両者のバランスを
取るのは難しいですね。

歴史を振り返ると,働く人の満足は,あまり重視さ
れず,一部の特権階級が,仕事を奴隷に押しつける
ことによってバランスを保っていた階級社会が存
在し,今でもしぶとく生き残っていますね。

これは,ある意味人間の本質なのかも知れません。
そもそも,人類の祖先であるサルもボス猿を中心
とする階級社会ですからね。

食糧供給が安定しなければ,食糧には限りがあり
ます。

では,限られた食糧を誰が優先的にありつけるのか?
当然ながら,力の強い個体であるボス猿です。

そして,交尾をする回数が最も多く,子孫を残す
チャンスが多いのもボス猿です。

階級社会が生まれた背景には,いろいろな要因が
あると思いますが,基本的にはサル山の論理がそ
のまま人間社会にあてはまったということになる
でしょう。

食料供給が安定し,より高度な文明を築くには,
身体的な能力はもう一つでも,手先が器用な人間
や記憶力の優れた人間など,多様な人間を必要と
します。

ところが,限られた食糧で,人類という遺伝子を絶
滅させずに残すには,なるべくなら,腕力が強く健
康で長寿な遺伝子を優先的に残すというのが正解
なのかも知れません。

人道的見地の問題からすれば,大いに問題有りま
すが,サル山社会を見る限り,原始的な人間も
そのように行動してきたと推測されるように思い
ます。

風通しの良い組織は,大丈夫ですが,残念ながら
未だに多くの組織では,ボスを批判することは所
属している組織から追放されることを意味します。

食糧事情がよくない時代に組織から追放されたら,
食糧の分配にありつけず,死を意味しました。

階級社会には,人道的な矛盾を抱えていますが,
それを是としてきた理由は,組織からの疎外が死
と隣り合わせだったことに起因するように思います。

しかし,少なくとも先進国では餓死は非現実的と
なりました。

いまや,肥満を起因とする成人病が死亡原因と
なっている時代です。

従業員が経営陣に対して,ブラック企業と堂々と
批判出来るようになったのも,餓死と隣り合わせ
ではなくなった社会だから出来るわけです。

しかし,われわれは,サル山の社会構造を無意識の
うちに築いてしまうのかも知れません。

相当な努力をしないと働く人の満足と生産性のバ
ランスを保つことは難しいわけで,未だにブラッ
ク企業がのさばっていることを考えると,サル山
社会の呪縛を断ち切るのが難しいことを意味して
いるように思います。

これを解決するのは至難の技ですが,解決の糸口
となるヒントがあります。

「顧客が企業の土台として企業の存在を支える。
顧客だけが雇用を創出する。」(現代の経営上P47)
とする考え方です。

働く人が満足するのか?
生産性をいかに向上させるか?
これらは,全て企業内部から出てくる発想です。

そうではなく,全てはお客様のためにあるという
外部からの要求に答えるという発想です。

働く人の満足は,働く人の自己満足ではなく,顧客
の満足を通して,働く人が仕事に誇りを持ち,結果
的に働く人の満足を満たしていくという一瞬遠回
り的な発想です。

企業の業績をあげるために,生産性を向上させる
のではなく,顧客を満足させるために生産性を向
上させるという発想です。

われわれは,放っておくと一部の人間が満足し,一
部の人間に苦難を押しつけるサル山社会を築いて
しまいます。

それゆえに,第三者(企業でいえば顧客)の視点を
通して,働く人と生産性のバランスをとっていく
必要があるように思います。

逆に,これが難しいからこそ,両社のバランスを克
服した企業は強いということでしょうね。

さて,あなたはどんな発想で仕事をしているでし
ょうか?
サル山社会の発想でしょうか?

それとも,顧客の視点を通した発想になっている
でしょうか?
なかなか難しいことですけどね。

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2018年02月01日

好きこそ物の上手なれ

「イノベーションの機会は,イノベーションを行
おうとする者と体質があっていなければならない。
重要であって意味がなければならない。さもなけ
れば,忍耐強さを必要としかつ欲求不満を伴う厳
しいイノベーションの仕事はできない。」
イノベーションと企業家精神P162

人間は,基本的に三日坊主ですね。
ただ,どんなに三日坊主で続けられない人でも,好
きなものは続けることが出来ます。

禁煙もダイエットも上手くいかなくても,パチン
コやゲームなら毎日でもOKという人は多いです
よね。

人間は,本来なまけ者?
確かに,そうってしまえば元も子もないのですが,
これは生存する確率を高くするために,とても重
要なことであったといわれています。

得意ではないことに時間を費やすと肉体的な疲労
はもちろんありますが,それ以上に脳の消費カロ
リーが激しくなるといわれています。

これが,何を意味するかというと消費カロリーが
激しくなると食糧を欲しがるわけです。

ところが,先進国で餓死が非現実的になったのが
20世紀半ばを過ぎてからですから,人類は常に飢
えと闘っていたわけです。

飢えと闘うには,食糧の確保もさることながら,な
るべく消費カロリーを少なくするために行動した
方が,生き残る確率が増えるわけです。

面倒くさいことを避け,怠けるように仕向けた方
が,脳の消費カロリーを抑制し,より長く生存する
ことが可能となります。

われわれが,面倒くさいことを避ける言い訳とし
て,コレ以上のものはないのかも知れませんね(笑)

本来なまけ者な人間が,イノベーションに成功す
るためには,脳の消費カロリーを少なくすること
が大事です。

つまり,面倒くさいと思うことではなく,得意な
ことに特化した方が,脳の消費カロリーが少なく継
続することが可能になるということです。

なんとなく儲かりそうだからとか,ほかの人もみ
んなやっているという理由で始めると失敗するの
は,体質と合っていないと脳の消費カロリーが激
しく消耗し,休むように心と体が要求するからと
もいえますね。

人間は,一部の天才的な人を除けば,ストレス耐
性がないので,人間本来の姿である怠け者体質が
幅を利かせ失敗するということです。

しかし,なんとなくとか,周りの雰囲気に流されや
すいのも,また人間の本来の姿かも知れません。

もし,通りを歩いていていたとき,周囲の人間が血
相を変えて逃げ惑っていたら,あなたはどうしま
すか?

逃げ惑っている原因が火事なのか,あるいはテロ
なのか?
その原因をちゃんと確かめてから逃げますか?

そんなことをしていたら,逃げ遅れて死んでしま
います。

原因はどうであれ,周囲の人間が逃げ惑っていた
ら,とりあえず逃げるが勝ちです。

この周囲に流されやすい体質も,人間が生き延び
るための知恵といえますね。

ところが,こうした習性が儲け話にも応用されて
しまうのが人間の悲しい性なのかも知れません。

儲け話は,火事やテロではありません。
周囲に流されやすい習性に打ち勝たないといけな
いわけですね。

これは,人間本来の習性に抵抗しないといけない
ので,なかなか難しいことですが,ひとまず立ち止
まって,自分の体質にあっているかどうかを考え
ることです。

火事やテロではないので,立ち止まって考える時
間は充分にあるわけですし,立ち止まって考えた
からといって,命取りになるわけではありません。

性に合わないものは,どんな誘惑があってもやめる
ことが正しいということですね。

さて,あなたが何かあたらしいものにチャレンジ
するとき,自分の体質にあっているかどうかを確
かめているでしょうか?

「好きこそ物の上手なれ」とはよく言った
ものです。

三日坊主で,周囲に流されやすい人間が,初志
貫徹するには,「好きこそ物の上手なれ」を
実践するしかないということですね。

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2018年01月25日

「一生懸命やっても駄目」は言い訳にならない

「組織構造は,組織のなかの人間や組織単位の関心
を,努力ではなく成果に向けさせなければならない。」
マネジメント基本と原則P200

日本人は,基本的に勤勉でまじめですから,一部の
例外を除けば,みな一生懸命働いています。
したがって,こんな残念なことが実際に起こります。

「失敗した人たちのほうが,よく働いていたという例
も多い。」
経営者の条件P85

これは,どうしてなんでしょう?
成果をあげるために必要とされることの意味が
変わったことが大きな原因といえそうです。

建設機械もコンピュータもなかった時代は,人間
が肉体を酷使して,建設機械の役割を果たしました。
ピラミッドや日本の城郭は,まさにそうですね。

人道的な問題を別とすれば,多くの奴隷を必要とし,
いわれたことを黙々とこなせば大きな成果をあげる
ことが出来たわけです。

われわれ人類は,長い間このようにして成果をあげて
来ました。

そして,20世紀中頃の世界大戦でさえ,飛行機や戦車
が編み出されたとはいえ,軍隊の中心は依然として
歩兵だったわけです。

肉体労働の多くが機械化されたのが,人類の長い歴史
からすると最近のことであるために,われわれが依然
として肉体労働で成果をあげようと行動するのも,
ムリもない話といえそうです。


成果は肉体的な努力ではなく,顧客の満足によって
もららされる時代になったわけですが,頭で理解
していても,実践するとなると,難しいものです。

顧客を満足させているかどうかを知るには,一旦
手を休める必要が出てきます。

顧客に満足しているかどうかを聞かないといけ
ないわけですから,目の前の仕事を黙々とこなして
いるだけでは,聞くチャンスを逃してしまいます。

これも,これまでの仕事の概念とな少々異なるものです。
いままでは,物資が乏しかったので,大量生産によって
いかに効率をあげるかというのが成果の分かれ目でした。

それを一旦手を休めて顧客の満足をしているかどうかを,
聞きに行くわけですから,効率をあげることと矛盾する
わけですね。

成果の概念が大きく変わってしまった現代社会ですが,
我々がいってみれば,本能的に成果だと思ってしまう
努力や効率と矛盾する部分が出ているだけに難しいのです。

われわれは,つい部下にたいして,つべこべ言わずにさっさ
とやれと言ってしまうことからして,一旦染み付いた感覚
から抜け出すのは難しいのです。

もちろん,ある局面では,つべこべ言わずにさっさとやれ
という部分が未だに有効でしょうが,仕事は,それが全て
ではないということですね。

我々の努力が,組織の構成員の肉体労働的な自己満足に
近いものなのか?

それとも,顧客を満足させ成果をあげるための知識労働的
な努力なのかを見極めないといけないということです。

同じ努力でも報われる努力と報われない努力があるわけ
です。

単に努力したけどダメだったというのは免罪符になら
ないといってもいいかも知れません。

一生懸命やったけど,駄目だったというのも,言い訳に
なりません。

一生懸命が,ただ単に手足を動かしただけなのか?
顧客の要望を取り入れるために一生懸命だったのか?
同じ一生懸命でも,両者は質が違います。

もちろん,求められるのは,手足を動かすのに一生
懸命だったのではなく,お客さまの期待に応えるために
一生懸命だったかどうかです。

「失敗した人たちのほうが,よく働いていた」という
悲劇を繰り返さないためにも,われわれは常に立ち
止まって顧客の満足を検証する必要があるということ
ですね,

さて,あなたは,何に一生懸命だったでしょうか?

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2018年01月17日

成果をあげる究極の問いとは何か?

「非営利組織に働くあらゆる者が何度も何度も繰
り返すべき究極の問いは,『自分はいかなる成果に
ついて責任をもつべきか,この組織はいかなる成
果について責任をもつべきか,自分とこの組織は
何をもって憶えられたいか』である。」
非営利組織の経営P159

これは,非営利組織だけに限らないことですが,比
較的あたらしい概念なのかも知れません。

そもそも,あらゆる者が自分と組織の成果と責任
を深く考える必要がなかったのです。

多くの組織において,成果とは時間当たりの生産
量であり経済的な利益をあげることでした。

そもそも,20世紀の半ばまで,先進国でも餓死する
危険がありました。

時間当たりの生産量をあげて,物資の不足を補う
必要がありました。

しかも時間当たりの生産量をあげるためには…
人間が機械のように働いてもらう必要があったと
いうことです。

「あらゆる者が自分と組織の成果と責任を深く考
える」ことは,むしろ生産性を阻害する要因になっ
たかも知れません。

余計なことを考える暇があったら, 機械のように
働いてもらう方が,都合が良かったのです。

残念ながら,餓死と隣り合わせだった時代は,そう
せざるを得なかったのでしょう。

しかし,物資が行き渡り,人間が機械のように働か
なくてはいけない作業の多くが機械化されました。

成果は,単位あたりの生産量ではなく,差別化に変
わってしまったということですね。

しかも,先進国の死因の多くは,餓死ではなく肥満
を原因とする成人病です。

ただ単純にがむしゃらに頑張っても,その他大勢
と同じことをしている限りにおいて成果をあげる
ことは出来なくなったことを意味します。

では,差別化するには,どうすれば良いのでしょうか?
がむしゃらに頑張ることは,もちろん大事ですが,
ただ単純に頑張るのではなく,ときには頭を冷や
す必要があります。

そのときに,問うべきなのが,『自分はいかなる成
果について責任をもつべきか,この組織はいかな
る成果について責任をもつべきか,自分とこの組
織は何をもって憶えられたいか』です。

答えが出なければ,外部に聞くことです。
もともと,責任とは,他者の求めに応じて行動する
ことだからです。

組織であれば,責任とはお客様の求めに応じて行
動することなのですから,お客様の声に耳を傾け
ることからスタートします。

また,「自分とこの組織は何をもって憶えられたい
か」という問いにも答えなければなりません。

誰に対して憶えられたいのか?
これも,組織であればお客様に対して憶えてもら
わないといけないのですから,お客様の印象に残
ることを考えなくてはいけません。

すなわち,お客様に対する貢献です。
貢献と責任を常に問い続けることが差別化につな
がり,成果をあげることにつながっていきます。

とはいえ,われわれの仕事が体を動かし,獲物を獲
得したり,モノを運んだり動かしたりすることで
成果をあげてきただけに,なかなか難しいのかも
知れません。

もし,がむしゃらに働いても成果があがっていな
いのであれば,古い仕事の仕方をしていないかど
うかをまず疑ってみる必要があると思います。

さて,あなたは成果をあげるための究極の問いを
意識して仕事をしているでしょうか?

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2017年12月25日

大衆迎合と雇用のミスマッチ

「大きな組織で働いたほうが仕事ができるか,小
さな組織のほうが仕事ができるかである。どちら
でもよいという人はあまりいない。」
明日を支配するものP206

本来人間は,大きな組織で成果をあげられる人と
小さな組織で成果をあげられる人にわかれるとい
うことです。

両方ともOKという万能選手はいないにも関わら
ず,多くの人は,寄らば大樹の陰とばかりに,大企
業や有名企業に入りたいと願います。

そのためのテクニックを磨く講座まであるくらい
です。

しかし,ドラッカーにいわせると誰もが,大きな組
織で成果をあげられるわけではないということに
なります。

大企業や有名企業に入りたいと願い,そのための
テクニックを磨いている人の中には,その努力が
成果に結び付かない人がいる。
しかも,思ったより多いよということです。

だから,中小企業に就職してみては?と敢えていい
ません。

自分が大企業に向いているか,向いていないかな
んて,そもそもわからないのです。

しかも,人間の本能として長いものには巻かれろ
式に大きな組織に身を置こうとするのは,理にか
なっているように思います。

見知らぬ街で,どこで食事をとっていいかわから
ないときに,とりあえず行列のある店に入ろうと
いう心理が働きます。

いわゆるグルメ本も多数出版されています。
自分の評価基準があいまいなとき,人間はとりあ
えず大多数の意見に従おうとする本能が働きます。

大多数の意見に逆らうということは,村八分の危
険があります。
特に,物資の乏しい社会では命を危うくします。

大衆迎合を揶揄されることもありますが,この本
能によって,われわれは社会を築き上げてきたわ
けです。

自分が就職しようと考えたときも同じです。
自分が何に向いているかという確固たる判断基準
がないときは,行列のあるレストランに入ろうと
する心理と同じ心理状態になります。

毎年就職人気企業ランキングが出ますが,それを
基準に自分が就職したい会社を決めようとするわ
けですね。

しかし,人間は同時に多様性を持って生まれてき
ています。

足が速い遅い
スポーツの上手い下手はある程度生まれつきです。

どんなに努力しても,大多数の人間はプロの選手
にはなれません。

それと同じことが,実は仕事の仕方にもあらわれ
るということです。

大企業向きかそうでないかも,本人の努力とは違
うように思えます。

自分は大企業向きではないと知りましたが,実際
に就職してみるまでわかりませんでした。
では,もし大企業向きではないとわかったら?

就職人気企業ランキングに出ている企業の中には,
そういう人材を社内ベンチャーか子会社に出向さ
せるなどして,有効に活用しているようです。

この辺は流石だなと感心するところがありますが,
就職人気企業ランキングに出ている企業の全てが
人材活用に長けているわけではありません。

枠からはみ出た人材をうまく活用できない企業も
多いと思います。
では,そんなときどうすればいいのか?

「組織が腐っているとき,自分が所を得ていない
とき,あるいは成果が認められないときには,辞め
ることが正しい道である。出世は大した問題ではない。」
(非営利組織の経営P213)というのが勇気を与えて
くれるかも知れません。

実は,拙者も大学を卒業して都市銀行に入りました。
でも,本能的になんか違うと感じるのにそう長い
期間を要しませんでした。

結果的に,退職を選択するわけですが,チラッと銀
行員の生涯賃金というのが気になりました。

われわれの商売は,退職金がないので,「銀行員の
生涯賃金に遥かに及ばない人生」になる可能性は,
かなり高いと思います(涙)

銀行を辞めるときに,ドラッカーを読んでいたわ
けじゃありませんが,なぜか,「出世は大した問題
ではない。」と思えました。

もし,会社を辞めようかどうしようか悩んでいる
人がいたら,「出世は大した問題ではない。」の部
分は要チェックです。

とはいえ,なかなか実行は難しいかも知れません。
行列のあるレストランをものともぜずブレイクす
る(かどうかもわからない)前の行列のないレスト
ランを発掘するようなものですからね。

本来は,生き延びるために身に着けた大衆迎合と
いう人間の本能からすると,見も知らぬ行列のな
いレストランをわざわざ選択することは困難です。

そして,不平不満を抱きながらも,給与体系や社
会的信用などを考えると,やはり有名企業にいる
だけで丸儲けという部分があります。

ただ,せっかく有名企業に入ったのに,なじめず
に自殺してしまう方が,後を絶ちません。

過酷な労働条件だった,あるいは,パワハラ,モ
ラハラがあったと会社をせめても,命はかえって
こないのです。

死ぬくらいだったら,「出世は大した問題ではない。」
という部分を思い出して欲しいですね。

目に見えた生涯賃金とか福利厚生で人生が決まる
わけじゃないのです。

有名企業に入れなかった,あるいは,なじめなか
ったからといって,自分を卑下するのは,やはり
間違っていると思いますが,大衆迎合の本能に反
するだけに,やはり難しいのでしょうか?

雇用のミスマッチも案外こんなところにあるのか
も知れませんね。

さすがに,中高年に差し掛かると,自分は絶対
大企業では,通用しないとハッキリわかります。

しかし,若いうちは,確固たる判断基準がない
ので,どっちが向いているか,わからないのも
ムリのないことだと思います。

さて,あなたは自分の力を発揮できる所を得てい
るでしょうか?

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2017年12月22日

ミッションを見直すタイミングを考える

「われわれは,繰り返しミッションを見直してい
く必要がある。人口構造が変化したがゆえに,ある
いは成果をあげなくなったものを廃棄しなければ
ならないゆえに,さらにあるいは目標を達成した
がゆえに,ミッションそのものを見直していく必
要がある。」
非営利組織の経営P51

人口構造の変化や成果をあげなくなったものをど
う処遇するか?

これらは,ミッションの見直しのキッカケになり
ますね。

とはいえ,人口構造の変化や成果をあげなくなっ
たことを本当の意味で認識するのは,すでに手遅
れにになっている場合が多いのではないでしょうか?

出生率が低下している,あるいは,若者が都会に
流出する傾向はつかめても,店がにぎわって
そこそこ儲かっているうちは,危機感を感じる
ことはありません。

また,徐々に売上が下がる傾向にあっても,利益
をあげているのであれば,なんとなくヤバいと
感じながらも,惰性に流れてしまいます。

残念ながら,人間は目の前にある現象にいかに対
処するかに長けていて,将来のことを認識するの
はあまり得意ではありません。

目の前に猛獣がいるのに,明日の晩御飯のことを
考えていたら,死んでしまいます。

われわれが,本能的に将来ではなく目の前の現象
に即応するという習性は,悪いことばかりではあ
りません。

しかし,現状に流されているだけだとやがて,
取り返しのつかない事態や手遅れになってしまう
わけですね。

そして,最も難しいのは,「目標を達成したがゆえ
に,ミッションそのものを見直していく必要があ
る。」という部分です。

現状が良ければいいという人間の本質からすると
目標を達成したら,それに満足して,さほど努力
しなくなってしまうのが人間です。

しかし,「成功は常に,その成功をもたらした行動
を陳腐化する。」(マネジメント上P111)ことから
して,目標を達成したからといって安心は出来ま
せん。

とはいえ,目標を達成したからといって安心は出
来ないというのは,簡単です。

しかし,目標を達成したら安心して手を休めて
しまうのが人間です。

次のミッションを早速考えるという行動に出ること
は,なかなか難しいのです。

もともと,われわれの労働は危険を伴う狩りのよう
な肉体労働でした。

大きな獲物を倒したら,それで仕事は完結です。
次は,どんな獲物を狙うのかを即座に考えることは
ありません。

体力が消耗した状態で,ムリをしてつぎの獲物を狙う
ことは,生命を危険に晒すことになります。

そのせいでしょうか?
つぎのミッションは,腹が減ったら考えようかという
のが,人間本来の行動なのです。

もともと,我々のミッションに関する考え方は,太古
の昔から,変わっていません。

それゆえに,「目標を達成したがゆえに,ミッション
そのものを見直していく」ということを実行するのは,
至難の業なのです。

目標を達成したら,ひと休みするという我々の本能的な
感覚に打ち勝って,絶えずミッションの見直しができる
のが,成果をあげる組織です。

さて,あなたがミッションを見直すのは,どのタイ
ミングでしょうか?

切羽詰まったときでしょうか?
それとも,上手くいっているときでしょうか?

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2017年12月15日

組織の文化を損なう痛い人

「人のできることは何も見ず,できないことはす
べて正確に知っているという者は組織の文化を損
なう。」
現代の経営上P219

部下の頼りなさを嘆く人は多いですね。
部下の良いところではなく,悪いところばっかり
目についてしまいがちです。

まあ,夫婦もそういうものかも知れませんね。
これは,いったいどうしてなんでしょう?

あくまでも推測に過ぎませんが,我々の祖先が弱
肉強食の世界を生き延びて来たのが原因かもしれません。

弱肉強食の世界で生き残るには,相手の強みをみ
ていたら,喰われてしまいます。
相手の弱点を見抜き,それを突くしかありません。

そして,食糧事情も飽食の現代と比較すると劣悪
なものでした。

限られた食糧を分配するためには,病弱なものや
体力的に劣るものに分配をしないことが生き残る
めの知恵であったと思われます。

先進国で餓死が非現実的になったのは,20世紀の
半ば以降です。

まだまだ,人間は文明の進歩に進化が追いつくま
でには,時間がかかるでしょう。

われわれの本能的な感覚は,未だ天敵や餓死から
身を守る感覚であるがゆえに,人のあら探しに長
けているのは,当然と言えば当然なのかも知れま
せん。

われわれが自然界に生き,原始人と同じような生
活をしていれば,それでいいのかも知れません。

ところが,われわれは,自然の脅威にさらされるこ
とがあるとはいえ,基本的には組織社会で生きて
います。

組織社会で成果をあげるためには,組織の中でお
互いの足をひっぱりあっていてはどうしようもあ
りません。

一致団結し,人の弱みを他の人の強みで意味のな
いものにする必要があるわけです。

「組織は,人の弱みを意味のないものにすること
ができる。」(経営者の条件P102)とあるような組
織を目指していかなくてはならないのです。

人の弱みを意味のないものにするためには,人間
が本能的にもっている能力を超える必要があるわけです。

本能的な能力を超えるおそらく唯一の方法は, 定
期的に,評価の対象となった人の強みを書き出す
ことがらスタートするしかないように思います。

心の中で,強みをみるようにしようとつぶやいて
人の強みをみる習慣をスグに身につけられる人も
いますが,そうでない人も多いのではないでしょ
うか?

書き出さなければ,人間の直感が優先するのがふ
つうですので,心の中で強みをみようとつぶやい
ていたとしても,弱みだけが目につくように思い
ます。

なぜかというと,何を隠そう自分が心の中で強み
をみようそつぶやいても,ほとんど実行できない
からです(涙)

さて,あなたは,人の強みをしっかりとみているで
しょうか?
それとも,弱みばかり目につきますか?

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2017年12月08日

判断の軸がブレないように心がける

「事業のマネジメントは,いかに経営学が健全で
あり,いかに経済分析が慎重であり,いかに諸々の
手法が優れていたとしても,常に人間的な要因に
戻る。」
現代の経営上P129

人間が必ずしも合理的に行動するわけではないこ
とを示唆していますね。
人間には認知バイアスがあります。

確実に500万円もらえる投資と50%の確率で1000
万円もらえるが,50%の確率で何ももらえない投
資だと,多くの人は確実に500万円もらえる投資
を選びます。

必ず100万円損する投資と50%の確率で200万円
損するが,50%の確率で何も失わない投資だと,
多くの人は50%の確率に賭けます。

しかし,人間がほんとうに合理的であれば,確実に
500万円もらえる投資を選んだのであれば,必ず
100万円損する投資を選ぶべきです。

なにしろ,賭けに負けたら100万円の損失どころ
か,200万円の損失を被るわけですからね。

逆に200万円の損失を被る覚悟があるならば,50%
の確率で1000万円もらえる賭けに参加すべきな
のです。

しかし,多くの人間は得をする話は保守的になり,
損する話は投機的になります。

判断の軸がブレまくるわけですね。
損をすることと死ぬことは意味が違います。

しかし,人間は損というイメージが入力されると
死を避けようとする本能のスイッチが入るのでは
ないかと思われます。

合理的であろうとなかろうと,死を避けるのと同
じように損を回避するように行動します。

それが,結果的には,経済的な死を導く結果になっ
てもです。

手塩にかけた事業であっても,収益の足を引っ張
っているのであれば,廃棄すべきですが,ずるずる
と引きずって手遅れになるのも,バイアスの影響
が大きいですね。

「いかに経営学が健全であり,いかに経済分析が
慎重であり,いかに諸々の手法が優れていたとし
ても」都合のいい情報には耳を傾け,都合の悪い情
報にはフタをするわけです。

正しい決定を下したつもりで,実は全く合理的
ではない決定になっている可能性があるという
ことですね。

経営学や経済分析や諸々の手法は,合理的な判断
を手助けする道具に過ぎないということです。

耳が痛いですが,ドラッカーの書いていることを
知識として知っていても,正しい判断を下せるか
どうかは,話は別ということです。

知識はあっても,それをいかすも殺すも人間次第です。
もちろん,運不運もありますけれども…

判断を下すときは,常に,何かに惑わされていないか?
本能(認知バイアス)にまかせて判断をしていない
かを考える必要があるということですね。

判断の軸が,その都度ブレまくるようでは困るの
です。

なかなか難しいことですが,重要な判断を下す
ときは慎重でありたいものです。

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2017年12月01日

未来に関わるビジョンで成功するには?

「未来に関わるビジョンのうち必ず失敗するもの
は,確実なもの,リスクのないもの,失敗のしよう
のないものである。」
創造する経営者P254

いわゆる事なかれ主義です。
人間は上手くいっているときは,保守的になり,切
羽詰まったときはリスク志向になります。

確実に100万円もらえる方法と50%の確率で200
万円もらえる方法があれば,多くの人は,確実に
100万円もらえる方法を選択します。

確実に100万円損する方法と50%の確率で200万
円損するが50%の確率で一銭も損しない方法があ
れば,多くの人は50%の確率に賭けます。

同じ人間があるときは保守的になり,あるときは
リスク志向になるわけですね。

もっとも,このように行動することが自然界では
鉄則です。

お腹がいっぱいのときに,猛獣がいる草原に狩り
に出かけることは命取りです。

お腹がいっぱいのときは無理をしないで殻に閉じ
こもっていた方が生き残る確率は高くなります。

逆にお腹が空いているときは,どっちみち,このま
までは餓死するのですから,命を賭けて狩りに出
るべきでしょう。

人間があるときは保守的になり,あるときはリス
ク志向になるのも,ある意味本能的な行動です。

「確実なもの,リスクのないもの,失敗のしようの
ないもの」を目標に掲げるのは,大企業病あるいは
お役所仕事であると批判するのは簡単ですが,大
企業あるいは,公務員でなくても,誰もが保守的な
目標を掲げる習性を生まれながらにして備えてい
るということです。

しかしながら,人間の本能にしたがって,目標を掲
げることは,誰にでも出来るわけですから,ヒトの
逆をいかないと差別化に成功することは出来ません。

上手くいっているときこそ,「確実なもの,リスク
のないもの,失敗のしようのないもの」にとらわれ
ていないかを考えないといけません。

しかし,人間の本能に反することですから,難しく
批判にさらされるか,生理的に受け付けられない
ので気持ちが折れそうになるわけですね。

これに打ち勝つためには,強い意志と考える習慣
を身につけるしかないように思います。

自分がいま置かれている状況を分析して,必要以
上に保守的になっていないか?

あるいは,リスク志向になっていないかを知るた
めに,いろんな角度から目標を書き出してみることです。

アタマの中で目標を考えているうちは,本能に流
されてしまいます。

目標を書き出すことによって,冷静になれるのが
人間です。

まずは,これを習慣にすることによって,事なかれ主義
を少しずつ少しずつ打破していくことでしょう。

なかなか大変ですけれども…
未来に関わるビジョンで成功するには,自分自身
に勝たないといけないということですね。

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