2019年07月12日

ニーズは変えるのではなく満足させる

「企業は客のニーズを変えることによって対価を
得ることではないというマーケティングの基本を
受け入れなければならない。企業は客のニーズを
満足させることによって対価を得る。」
イノベーションと企業家精神P228

「客のニーズを変えることによって対価を得る」
のではなく,「企業は客のニーズを満足させるこ
とによって対価を得る」というのが基本とありま
すが,なかなか難しいですね。

「客のニーズを変える」というのは,企業が自ら
の力で客を変えるという企業が主体性を発揮させ
るという考え方です。

「客のニーズを満足させる」というのは,お客様
が主人公の世界で企業は,脇役的な発想です。

しかし,このような発想を自然と出来るようにな
るのは,意外と難しいことです。

われわれは,もともと獲物を倒し,力を競い合って
相手を屈服させ搾取することによって成果をあげ
てきた歴史だったわけです。

また,そのように行動することは,われわれに備わ
っている闘争本能を刺激するわけですね。

しかし,現代はそのような時代ではありません。
獲物と格闘し,相手を屈服させるために血を流す
ほど飢えているわけではなく,またそのように行
動することは大変非効率です。

物資が十分ある過当競争では,自らの力で相手を
屈服させるのではなく,他に選択肢がいっぱいあ
る中で,相手に選んでもらわないといけません。

しかし,もしかしたら,われわれに備わっている狩
猟本能や闘争本能みたいなものが,自らの力で,顧
客を拘束できるものであると無意識のうちに行動
してしまうのかも知れません。

典型的なものは,誇大広告です。危機感や不安を
煽るようなタイトルで関心を引きよせるという手
法ですね。

さぞかし,高級食材を使っているかのように見せ
かける表示偽装も,これの仲間でしょう。

たしかに,騙されやすいカモというのが,残念なが
ら必ずいるので引っ掛けるのは簡単です。

問題は,騙されやすいカモを最終的に満足させた
かどうかですね。

もし満足できなければ,期待したものと,実際のギ
ャップが大きければ大きいほど「がっかり感」が
大きいものです。

口コミでよくないうわさがながれることもあり,
下手すると信用を失い経営破綻まで追い込まれる
こともあります。

しかし,余程のバカでない限り,経営破綻するの
を承知で,誇大広告や表示偽装をしたのではな
いと思います。

顧客を惹きつけようとエスカレートした結果とし
て,誇大広告や表示偽装になってしまったという
のが実態なのかも知れません。

こうした失敗を避けるためにも,「企業は客のニ
ーズを満足させることによって対価を得る」とい
う基本姿勢を常に意識しておかなければなりません。

しかしながら,お客様が主人公で,自らは脇役に
徹するという発想は,狩猟本能と相容れないもの
であるために,常に忘れ去られる存在です。

常に忘れ去られる存在であるがゆえに,企業理念
や企業文化として何度も何度も繰り返すことによ
って,常に忘れ去られるという危険を回避してい
かなければなりません。

さて,あなたにとって,客のニーズは変えるもので
しょうか?
それとも,満足させるものでしょうか?

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2019年07月04日

充実と自信が生まれるキッカケは何か?

「自らの成長のために最も優先すべきは卓越性の
追求である。そこから充実と自信が生まれる。」
非営利組織の経営P206

卓越性の追求とありますが,卓越性とは何なので
しょう?

いろんな意味に捉えられますが,卓越性を定義し
ている箇所があります。

「事業にリーターシップを与える何らかのことを
行いうる人間能力のことである」(創造する経営者
P264)とあるように,その人の強みや得意とするこ
とで良いのではないかと思います。

ところが,この卓越性を追求することが意外と難
しいのです。

卓越性ではなく,上手くいかなかった問題点の解
決や弱みに焦点を合わせがちです。

報告書も,問題点の指摘に焦点をあわせてしまい
がちですね。

なぜ,そのように人間が行動してしまうのか,よく
わかりません。

もしかしたら,狩猟本能が弱みに目を向けるのか
も知れません。

確実に獲物を仕留めるには弱点を突くことです。
もしかしたら,本能的に弱点やうまくいっていない
ところに目がいってしまうのかも知れません。

また,単独で獲物を仕留める身体能力のある猛獣
ではなかったので,群れる必要があり,協調性が要求
されていることも卓越性の追求の妨げになるのかも
知れません。

協調性を保つのに都合が良いのは,平均的にそつ
なくこなす能力です。

はみ出たものは,出る杭は打たれる式に抑制され
るので,卓越性の追求に躊躇することがあるのかも
知れません。

リスク回避をする本能も卓越性の追求に待ったを
かけるのかもしれません。

卓越性の追求は,ある分野に特化することにもつ
ながっていきます。

今日の社会では,家を自分の力で建てる人はほと
んどいませんし,食料も種からまいて収穫する人
もほとんどいないくらい分業制が確立しています。

そのような分業制が確立していない社会で,ある
分野に特化することは,非常に危険で,ある意味
命取りです。

卓越性を追求するのではなく,あらゆることを少
しずつ少しずつ手がけることは,リスク回避の本
能として当然だったと思われます。

人間が,未だにこうした過去の習性にとらわれて
いるとするならば,卓越性の追求は,それだけで差
別化の要因となります。

現代社会で成果をあげるための必須条件といえま
すね。
さて,あなたの卓越性は何でしょうか?

そして,迷うことなく卓越性を追求しているでし
ょうか?
それとも,出る杭は打たれる式でしょうか?

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2019年06月28日

知識労働者が成長する条件

「人,特に知識労働者というものは,自らが自らに
課す要求に応じて成長する。自らが成果や業績と
みなすものに従って成長する。自らに少ししか求
めなければ成長しない。多くを求めるならば何も
達成しない者と同じ努力で巨人に成長する。」
経営者の条件P97

大きな目標を掲げた者は,小さな目標を掲げた者
よりも,成功するということですね。

ある意味,これは人間の本能的なものと言えるか
も知れません。

心理学の有名な実験で,国連にアフリカ諸国が占
める割合は,何%かという問題で,ヒントとして,
65%よりも高いかそれとも低いか?と問われたグ
ループと,20%より高いか,それとも低いか?と
問われたグループとでは,65%と問われたグルー
プの方が,より高い数値で答えたというものがあ
ります。

正解は,約25%なのですが,より大きな数字をヒ
ントをあたえらると,それに引きずられてしまう
ということですね。

心理学でいうところのアンカー効果です。
「自らに少ししか求めなければ成長しない。」とい
うのも,まさにアンカー効果のなせる技と言えな
いでしょうか?

人間の習性であるアンカー効果をうまく利用する
のであれば,やはり,大きな目標を掲げることは,
理にかなっているわけですね。

与えられた数字に引きずられるというのは,推測
の域を出ませんが,人間が厳しい生存競争を生き
延びるために備わったものだろうと思います。

例えば,貯蔵した食糧が,あと3日しか持たない
となると必死になって狩りをしなければ,いけま
せん。

逆に食糧がひと月分あるとすると,少し余裕をも
って体力の消耗と危険を回避しながら,日々を過
ごすことが出来ます。

もし,食糧が何日分かるかというデータに人間が
無頓着だったとしたら,生存競争に打ち勝つこと
ができませんよね?

与えられたデータによって,無意識のうちに行動
パターンを変えることが出来たからこそ,人間は
今日まで生き延びることが出来たといえないでし
ょうか?

そうであるならば,人間が本能的に持っている習
性をうまく活用しないと損だということですね。

ところが,食糧のように死活問題であれば,別で
すが,死活問題に直結しない目標については,無
頓着なのかも知れません。

経済的に成功すれば,良いに越したことはないで
すが,経済的に成功しなくても,餓死するまでに
至らないとなると,必死になって高い目標を掲げ
なくてもいいわけです。

むしろ,高い目標を掲げて,それが達成されなか
ったときの言い訳をしたくないという心理が働く
ように思います。


人間として,もっとも嫌われるのが,平気で嘘を
つく人間です。

人間が他人の嘘を見抜く能力は,さほど高くない
ように思います。

人間が嘘を見抜く能力が高くないので,それを補
うのが評判です。

あいつは,ほら吹きだ,嘘つきさという評判は,
意外と早く伝達します。

ですので,なるべく自分はほら吹きだ,嘘つきだ
といわれたくないので,自己保身のため,目標を
低く設定するようになるのではないかと思います。

そして,自己保身もまた,人間の習性です。
自己保身というは,諸悪の根源みたいな感じでい
われることもありますが,自己保身本能がなけれ
ば,人間は生きていくことが出来ません。

自然界というのは,うまく出来ていて,致命的な
負傷や心理的なダメージを受けると,残り少ない
食糧を他の仲間に分け与える方が有利と判断して,
自己破壊へ走ります。

自殺者の心理になってしまうわけですね。
他人の目が気になり心理的なダメージを受けたく
ないのであれば,楽で簡単に低い目標を掲げた方
が,高い目標を掲げで,上手くいかなかったとき
のショックを回避できます。

しかし,人として成長したいなら大いに問題あり
ということですね。

人として成長するには,アンカー効果を利用し,
自己保身の本能に打ち勝つことが出来るか否かと
いうことになろうかと思います。

さて,あなたの掲げる目標はどうなっているでし
ょうか?

やはり,大風呂敷を広げた目標を掲げるのは,恥
ずかしいでしょうか?

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2019年06月21日

知識労働の直接の成果は何か?

「分析,統合,管理というステップは,特に知識労働に
おいて重要な意味をもつ。知識労働の直接の成果は
物ではないからである。誰か他の者への貢献だから
である。」 マネジメント上P233

自動車会社が製造する自動車は,作業工程を目で追っ
ていくことが可能 です。

しかも,最終製品である自動車の完成をもって作業が
完了です。

ところが,知識労働は,成果物があるとは限りません
し,作業工程も目で追っていけるようなシロモノで
もありません。

自動車会社は,成果物として自動車を世に出します
が,自動車会社の 社長が,自動車を造るわけではあり
ません。

自動車会社の社長は自らの手で自動車を造るわけで
はないのに,一番の高給をもらっています。

そして,実際に自分の手を動かして自動車製造に携わ
った人間は,社長 より安い年俸で働いています。
では,社長がなぜ多くの給料を貰えるのか?

その理由は,「誰か他の者への貢献」に携わるからで
す。 自動車の製造に携わる人間は,自動車の製造に
集中します。

もちろん,最終消費者である顧客への貢献を忘れては
いけませんが, 仮に欠陥があったとしても,顧客に対
して直接責任はとりません。

社長は,自動車の製造に直接関わらなくても,顧客に
対して責任を負わなければなりません。

「知識労働の直接の成果は物ではないからである。
誰か他の者への貢献だからである。」 という部分を
「社長の直接の成果は物ではないからである。最終
消費者である顧客への貢献だからである。」と置き換
えるとハッキリとしてきますね。

それゆえに,社長は,「分析,統合,管理」に責任を負
わなければならないということになります。

では,分析とはなにか?
いま手掛けている仕事の内容や手順を分析するこ
とからスタートするのは,間違いとドラッカーは
言っています。

望ましい製品は何かを考えることからスタートす
るということですね。

そして,統合とは営業担当者,技術者,デザイナーなど
様々な関係者の意見を統合することからスタートし
ます。

最後の管理ですが,上手くいかなかったときに担当者
を叱責することで 終わるのは,管理ではありません。

上手くいかなかったときに,「具体的な目標,期限,担
当を含む実行計画」(マネジメント上P151)と照らし
あわせて,より良い方向に,逐次フィード バックして
いくことが管理です。

これらの責任を負うがゆえに,自動車の製造に直接携
わることのない 自動車会社の社長が,一番多くの年俸
を貰う理由です。

燃費の不正問題やリコール隠しなどの隠ぺい体質を
放置し,多くの年俸を貰うだけの価値がないという
社長も中にはいるかも知れません。

とはいえ,社長の責任を理解することは,知識労働の
本質を知る上で 重要なことです。

社長ではない,われわれ一般人の仕事の取り組み方に
もフィードバックできるものがたくさんあるハズです。

さて,あなたの仕事は最終成果物をつくるだけで終わ
っていないでしょうか?

それとも,知識労働者としての責任を果たしているで
しょうか?

なかなか難しい課題で,拙者自身耳が痛いところが
ありますが,多くの気づきを与えてくれますね。

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2019年06月14日

人の信頼にこたえるために行動する

「責任に焦点を合わせるとき,人は自らについてより
大きな見方をするようになる。」
非営利組織の経営P211

責任に焦点を合わせるといっても,あまり物事に関わ
りたくないとか,重すぎる責任は負いたくないという
意見が出てくるかも知れませんね。

しかし,責任を負わない生き方をするとどうなるので
しょうか?

マズローの欲求段階説によれば,安全欲求は完全に満
たされ,所属欲求も完全ではないにしろ,かなりの部
分が満たされています。

最後に残るのが,認知欲求と自己実現欲求です。
われわれ日本人は,本人が意識しているか否かに関わ
らず,これらが満たされないと無気力になり心理的な
不安を覚える段階に来ているのです。

もしかしたら,趣味によって,責任から逃れられるか
に思えるかも知れません。
ところが…

「仕事以外のものに生きるには,かつての貴族のよう
に,子どもの頃から慣れていなければならない。」(断
絶の時代第13章 第二の人生)とあるように,残念な
ことに,われわれの多くは,貴族社会から縁遠い暮ら
しをしていたので,趣味だけに生きることはかなり難
しいということですね。

とはいえ,責任をいうとなぜかプレッシャーを感じて
しまいますが,ドラッカーのいう責任とは,我々が通
常感じる責任をちょっと違います。

人の信頼にこたえるために行動するという意味での
責任です。

まさに,これがマズローの欲求段階説による認知欲求
と自己実現欲求を実現していくプロセスですね。

あまり物事に関わりたくないとか,重すぎる責任は負
いたくないと思うのは,自由です。

これによって,プレッシャーから上手く逃げたように
思えるのですが,実はその逆で,無意識のうちに自分
のクビを絞めて潜在的な自分の欲求が満たされない
ということですね。

最近は,こういう人が多くなっているのでしょうか?
自分の帰属している社会が,どのような社会であり,
自分自身に何が求められ,何を持って満足するのかを
考える必要があるということですね。

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2019年06月06日

身びいきや仲間意識にケジメをつける

「組織の内部に成果はない。そこにはコストしかな
い。ところが人は容易に内部に没入し,外部の現実か
ら遊離する。」
非営利組織の経営P134

「人は容易に内部に没入」するのは,なぜでしょう
か?

人間は,本質的に身びいきや仲間意識が強いことか
ら来ていると思います。

もちろん,身びいきや仲間意識が悪いといっている
わけではありません。

自分と血縁のある人間を身びいきすることは,自分
の遺伝子を次世代に残すためには必要なことです。

また,仲間意識も一人では弱い存在でしかない人間
が団結することによって,自分の力以上の能力を発
揮するためには,必要なことです。

こうした身びいきや仲間意識がなかったら,現代社
会では死ぬことはないかも知れませんが,自分の周
りは敵だらけという弱肉強食の時代であれば,まず
生き延びることは出来ません。

われわれは,ある意味本能的に外部ではなく,まず
自分の周りにいる血縁者は仲間との関係を重視する
ように出来ているといっていいかも知れません。

海外で大事故のニュースがあると,邦人が含まれて
いないかどうかを真っ先に報道します。

外国人よりも,邦人の方が,自分と互助関係のある
人間が多いからこそ,邦人が含まれているかどうか
を気にするわけです。

これが,露骨にエスカレートすると差別意識にもつ
ながってきますが,少なくとも報道で邦人が含まれ
ているかどうかに関心を持つことは,差別ではなく
自分と互助関係にある人間を探そうとする人間の
本能みたいなものです。

「人は容易に内部に没入」するというのは,ある意
味,必然なのです。

外部とは自分の命を奪う敵であり,内部は常に自分
の生活の糧という単純な関係であったわけです。

ところが,時代が下るにつれ,分業が進み,また血縁関
係も,国籍も関係もない外部との関わりが成果をもた
らすようになりました。

外部の世界は必ずしも自分の命を奪う敵ではなくな
ったわけです。

現代社会では,成果は内部ではなく外部の存在である
顧客が対価を払うことによってもたらされます。

しかし,頭では理解できても,本能的に身びいきをし
てしまうわれわれにとっては,簡単に対応できない
のかも知れません。

ウチでは出来ませんと簡単にあきらめて,顧客の要
望に応えられない。

あるいは,燃費偽装のように,顧客に誤った情報を
流し自分たちにとって都合の良い商品を押しつける
ようになってしまうわけですね。

逆にいえば,容易に出来ないからこそ,常に外部を意
識するということは,差別化につながり成果をあげる
推進力になるということですね。

さて,あなたに常に関心があるのは,組織の人間関係
でしょうか?
それとも,お客様との関係ですか?

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2019年05月23日

真の行動とは何か?

「行動とは,ミッションを書き換え,焦点を合わせ直
し,そのうえに新しいものを築き,組織することであ
る。そして廃棄することである。」
非営利組織の経営P53

最後の「廃棄することである」の部分がなかなか思
い浮かびません。

「ミッションを書き換え,焦点を合わせ直し,そのう
えに新しいものを築き」までの部分は,夢を語ること
ですから,本来は楽しい仕事です。

ところが,廃棄は面白い仕事とはいえませんね。
できれば,避けたい。

我々の行動は,どうしても,廃棄を忘れた行動に
なってしまうようです。

「あの受注が取れれば,業績がよくなる。」
「こんど出る商品は,とても評判がいい。」

これらは,倒産する直前の社長がよく言うセリフ
です
(苦笑)

そして,あのとき止めておけば,自宅だけは残ったか
も知れないのにという嘆きもよく耳にします。

しかし,こうなってしまうのは仕方ないことなの
かも知れません。

廃棄,撤退,損失といったマイナスイメージの文言に,
人間は過剰反応してしまうようです。

これは,仮説に過ぎないのですが,マイナスイメージ
の言は,われわれの脳の生きるか死ぬかという
判断を司る分野で判断しているように思います。

命をとられるわけでもないのに,あたかも死を避
けようとするかの如く過剰反応し,合理的な判断
を誤ってしまうかのようです。

また,手塩にかけた事業から撤退することにも,思い
入れが激しいだけに,撤退するタイミングを逸し
てしまうこともよくあることです。

これまた,仮説に過ぎませんが,子育ての本能が撤退
するタイミングを阻害しているように思います。

手塩にかけた子供を簡単に放棄してしまうようでは,
遺伝子を次世代に残すことが出来ません。

はたから見れば,出来の悪い息子でも一人前に育
てるのが親の役目です。

しかし,その論理を無意識のうちに事業活動にま
で持ち込んでしまうのが人間です。

それゆえ,われわれは撤退するタイミングをしば
しば逸してしまうわけですね。

しかし,われわれは,こうした誘惑に打ち勝たなけれ
ばなりません。

多くの人が,こうした誘惑に勝てないがゆえに,それ
に成功した人は成果をあげることができるわけです。

さて,あなたが撤退するかしないかの判断を迫ら
れたとき,正しい判断ができるでしょうか?

それとも,情に流されてしまうだけでしょうか?
廃棄を忘れた行動には意味がないということを忘
れないようにしないといけませんね。

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2019年05月17日

部下の相槌を信用しない

「多くのリーダーが自分のいったことは誰もが理
解したと思う。しかし誰も理解などしていない。
したがって,決定する前には人と相談しなければ
ならない。議論したり参画させたりしなければな
らない。成果をあげるには,自分をわかってもらう
ために時間を使わなければならない。」
非営利組織の経営P31

人間は,ひとりでは生きていけません。
それゆえ,個人差がありますが協調性を重んじる
傾向があります。

特に,リーダーがいったことに対しては,余程のこ
とがない限り多少の違和感を感じても,簡単に相
槌を打つのが人間です。

リーダーに意見して下手に逆らうと,組織から疎
外されることがあります。
特にブラック企業では,リーダーに絶対服従です。

最近は,ブラック企業が社会問題化し,従業員の
立場が,以前より強くなりましたので,リーダー
に異を唱えることも,多少なりとも許される世の
中になったのかも知れません。

とはいえ,太古の昔の自給自足の世界では,リー
ダーに意見して,組織から疎外されることは,餓
死を意味しました。

人間は,多かれ少なかれ,組織から疎外されるこ
とに恐怖を抱きます。

組織から疎外されないように,多少の違和感であ
れば,我慢して,波風を立てない方が無難です。

リーダーの言っていることに対して,意見をせず,
簡単に相槌を打つのは,いってみれば,組織から
疎外されたくないという人間の本能です。

ところが,部下が多少の違和感を感じていたかど
うかは,リーダーにはわかりません。

相槌を打たれた以上は,100%理解したと思うわけ
です。
相手の相槌にすっかり騙されてしまうわけですね。

ところが,多少の違和感が,後に言った言わない
聞いた聞かないの話へと発展することがあります。

なるべく波風を立てないという人間の協調性から
来る習性は,無用の対立を回避するために必要な
面もあると思いますが,それが仇となることも多
いということですね。

それゆえに,工夫が必要です。
「決定する前には人と相談しなければならない。」
とありますが,相談する人は,第三者がふさわしい
と思います。

利害関係のない第三者は,組織に属してないがゆ
えに,組織の和を乱すのではないかという余計な
心配をしませんから,屈託なのない意見が出やす
くなりますね。

そして,「議論したり参画させたりしなければなら
ない。」の部分です。

自分一人の意見だと,どうしても都合の良い部分
だけに焦点をあててしまいがちです。

おそらく,自分の都合の良い部分だけに焦点をあ
てる習性は,そうすることによって,人間の闘争本
能をかきたてるのに都合が良いからなのかも知れ
ません。

とはいえ,狩猟採集生活をしているのであれば,闘
争本能を最大限に発揮するように行動すれば,良
いのかも知れませんが,知識労働は,身体能力を発
揮する格闘ではありません。

自分に都合の良い情報だけではなく,異なる視点
や見方が成果をあげるために必要になってきます。

これも,第三者の意見を聞いた後に,部下に第三者
にいわれた異論をどう思うかを聞いてみるやり方
が良いのではないかと思います。

そうじゃないと,なかなか意見しにくいですからね。
リーダーが部下にモノをいうのであれば,これだ
けのことに注意しなければならないということです。

ところが,場を乱したくないというその場の雰囲
気で簡単に相槌を打ってしまう習性や,自分にと
って都合の良いことしか目にはいらない習性が邪
魔をして,大きな間違いをしてしまう可能性があ
るということです。

部下の相槌は,部下に騙す意図はないく悪意もない
のですが,安易に信用しないようにしなければなり
ません。

リーダーが必ず陥る罠ですので,注意しないとい
けませんね。

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2019年05月09日

目標は必ず高く設定する


「目標は高く設定しなければならない。ばかげていると
いわれない程度に,しかし,かなり頑張らなければなら
ない程度に高くしなければならない。」
非営利組織の経営P68

低い目標やスグに達成出来る目標では,スグに自己満足
してしまい成果をあげることが難しいですね。

人間には不思議な能力があります。
心理学の実験で,2つのグループにわけて,アンケートを
とりました。

「自動車事故で死ぬ人は年間5万人ですが,肺ガンで
死ぬ人は,年間で何人いるでしょうか?」

「落雷を受けて感電して死ぬ人は年間1000人ですが,
肺ガンで死ぬ人は,いったい何人いるでしょうか?」

アンケート結果では,「自動車事故で死ぬ人は年間5万
人」と問われたグループは,「落雷を受けて感電して死
ぬ人は年間1000人」グループよりも,肺ガンで死亡する
人数を多めに答えたそうです。

この現象を心理学では,アンカー効果と説明しています。
数字は苦手という人が意外と多いですけれども,実は人
間は与えられた数字によって,数字はキライといいなが
らも,行動を変えるわけですね。

なぜ,そういう性質を生得的に身につけたのか推測の域
を出ません。

いろいろな要素があると思いますが,食糧が3日分しか
ないから,狩りに出かけよう。

あるいは,食糧がひと月分あるが,水が数日分しかない
から,水を汲みにいこうといったように,集団生活をし
ていた人間は,おそらくこうした情報を共有し,一旦情
報をインプットしたらある程度記憶が持続するように
行動して来たことに起因するのかもしれません。

人間が,こうした性質をもともと身につけているとする
と,低い目標を与えられたグループは,目標が達成され
そうになったときに,目標を上方修正しても,体が上手
く反応せずに低空飛行する可能性が高くなるというこ
とです。

「落雷を受けて感電して死ぬ人は年間1000人」という
情報を与えられたグループは,年間1000人という数字
が頭にこびりついて正しい判断が出来なくなってしま
った事実から容易に推測できることですね。

それゆえに,目標はある程度高く設定しなければならな
いということです。

しかも,「ばかげているといわれない程度に,しかし,か
なり頑張らなければならない程度に高くしなければな
らない。」とあるように,無理のない程度に設定する必要
があります。

「落雷を受けて感電して死ぬ人は年間800億人ですが,
肺ガンで死ぬ人は,いったい何人いるでしょうか?」とし
た場合には,800億という数字はアンカーにならないこ
とも知られています。

あまりにも,馬鹿げた数字は記憶に残らないわけです。
これは,人間の記憶力には限界があるので不必要な情報
は排除するからだといわれています。

それだけに,目標設定は安易に設定してはならないとい
うことですね。

下手に設定を誤ると低空飛行を続けるか,反対に目標が
あまりにも高過ぎると全く無視されるかのどちらかに
なってしまうからです。

さて,あなたの目標はどうなっているでしょうか?
目標設定によって,人間は変わるということです。

一旦設定を誤るとその後の修正は至難の業ということ
ですね。気をつけたいところです。

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2019年04月25日

ホンモノのリーダーを見抜く能力


「私が非営利組織の人たちからよく聞かれること
が,『リーダーの資質とは何か』である。この問い
は,まるでリーダーシップがすべてであって,それ
自体が目的であると考えているかのようである。
しかし,そのようなリーダーシップこそが間違っ
たリーダーシップである。」
非営利組織の経営P2

リーダーの条件
これは,とても難しいことですね。

しかし,つい最近までリーダーの条件を定義する
ことはそんなに難しいことではありませんでした。

食糧事情が悪く,常に物資の供給が不足していた
時代では,アメとムチで人を動かすことが可能で
した。

道徳的に許されるかどうかは,別として,奴隷にな
るか餓死するかの二者択一を迫られる人が少なか
らずいました。

アメとムチを使えるだけの体格に恵まれ,声が大
きく,それなりに頭がキレる人物

いわゆるカリスマ性をもった人間がリーダーとな
りました。

しかし,リビアのカダフィ大佐のように体格に恵
まれ,声が大きく,それなりに頭がキレる人物で,
サイコパス(人格障害)の兆候がみられる人物がリ
ーダーになる危険性もあったわけです。

「リーダーシップがすべてであって,それ自体が
目的である」となるとアメとムチを使い分ける人
物ということになってしまいます。

しかし,いまや先進国で餓死はありえないことで
あり,むしろ肥満が原因で死亡する人がほとんど
です。

しかも,物資は足りないどころか供給過剰と
なっていて,ごみの処理に困っている時代なの
です。

人を動かすためには,アメとムチは使えません。
ところが,先進国でアメとムチが使えなくなって
から,100年も経過していません。

それゆえ,多くの人は,アメとムチを使い分けるリ
ーダーシップの幻影にとらわれているのかも知れ
ません。

では,アメとムチを使い分けるリーダーシップが
無効になった時代の新しいリーダー像はどうなる
のか?

体格が良く,声もよく通って,人を惹きつけるよ
うな面白い話をするが,カネに汚いでは困ります
よね?

体が小さく,声もぼそぼそとした話し方で,なん
となく頼りなく見えるが,約束した仕事は必ず守
りぬき,最後まで諦めずにやり抜く人物ならどう
でしょうか?

これが,現代の社会に求められているリーダーです。
しかし,第一印象が良くないがために,このよう
な人物をリーダーとして発掘するのは,難しいの
かも知れません。

しかも,ほんとうはリーダーとして適性があるに
も関わらず,自らにカリスマ性がないことを気に
して責任のある地位に就くことをあきらめている
人がいる可能性もあります。

ブラック企業は,おそらく従来型のカリスマ性の
あるリーダーが会社を率いているように思います。

アメとムチに頼るリーダーは,上手くいかないこ
とを部下の責任に負わせることが出来ました。

もはや,働けなくなった奴隷の運命,それは死でした。
さすがに,現代社会では,組織が社員を直接殺す
ようなことはしません。

しかし,現代社会でも,厳しいノルマを課して,
それを達成出来ないと使い捨て扱いされて,社員
が辞めるか自ら命を断つのであれば,奴隷社会と
大差はありません。

うまく行かなかったら,社員ではなく自ら責任を
負わなくてはいけません。

リーダーが他人のせいではなく,自ら責任を負う
ことで信頼感が生まれます。

選手に責任を負わせ,自らは責任転嫁して逃げ回
る日大アメフト部の責任者をみていると,見苦し
いものがありますよね?

この辺が,ドラッカーがよく言う真摯さにつなが
っていくわけです。

しかし,こうした要素は内面的なものなので,実
際に仕事をやってみないとわからないのです。

立派なオフィス,きれいな会社のパンフレットや
ホームページ,そして,面接を受けると社長に頼
りがいがあって,良い印象を持ち,期待を持って
実際に入社するとブラック企業だったというのは
よくあることです。

ホンモノのリーダーを見抜く能力が,いかに我々
に欠けるかを物語っていますね。

美しいバラには棘があるというように,リーダー
にカリスマ性を感じたら,むしろ警戒するぐらい
が丁度いいのかも知れません。

ホンモノのリーダーを見抜く能力は,カリスマ性
を疑うことからスタートすることから,養われる
のかも知れませんね。

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