2017年03月17日

仲良しクラブの誘惑に勝てるか?

「チームをつくるには人から始めてはならない。
なされるべき仕事から始めなければならない。
『なされるべきことは何か』考え,次いで『鍵と
なる活動は何か』を考える。」
非営利組織の経営P171

チームを考えるときに,真っ先に思い浮かぶのは,
誰と誰が相性が良く,誰と誰が相性が悪いかにな
るのではないかと思います。

まあ,これは人間の本能的な反応なのかも知れま
せん。

猛獣のようなズバ抜けた身体能力がない人間は,
ひとりでは生きていけません。

常に互助関係で成り立っています。
自分と気の合う人間や同じような価値観を持つ人
間が集まれば,自分の好みにあった食料や物資を
共有し交換できるチャンスに恵まれます。

チームをつくるには人から始めるというのも,あ
る意味生き延びるための知恵だった可能性が高い
と思います。

しかし,知識労働社会で成果をあげるということ
は,食料や物資を共有し交換をすることではあり
ません。

仕事で成果をあげることです。
ありきたりのものではなく,差別化によって成果
をあげることです。

自分の価値観と同じ人間だと,どれも似通ったも
のになってしまいがちですので,差別化は難しい
かも知れません。

やはり異なる価値観のある人間との接触によって
差別化のチャンスは広がっていくものではないで
しょうか?

しかし,われわれは,つい自分と相性のあう人間だ
けでチームをつくりたがってしまいます。

趣味の世界なら,それでいいかも知れません。
しかし,特別な才能のある人を除けば,趣味で生
活していくことは出来ません。

仕事で成果をあげるためには,人間が本能的に感
じる仲間意識を横においておかなければならない
のです。

差別化で成果をあげるわけですから,異なった価
値観の人間が,自分には到底できないような発想
を持ち込んでもらわないといけないわけです。

人から始めるチームつくりでは,人選から漏れた
と思われる人材を加える必要があるということで
すね。

われわれは,常に仲良しクラブの誘惑に駆られま
すが,それは同好会や趣味の世界だけでとどめて
おくべきでしょう。

さて,あなたの考えるチームつくりは,仲良しクラ
ブでしょうか?

それとも成果をあげるためのチームつくりでしょうか?

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2017年03月10日

自分の職業をキチンと答えられるか?

「権限に焦点を合わせる者は自らが単に誰かの部
下であることを告白しているにすぎない。」
経営者の条件P79

権限に焦点を合わせる者とは,会社で何をしてい
るかと質問されたとき,「○○部にいます」「○○
部長です」と答える人のことをいうのだそうです。

権限に焦点を合わせるのではなく,自分が何に貢
献しどのような責任を負っているのかを考えて仕
事をしろというのは,ドラッカーです。

結構厳しい指摘ですね。
例えば,経理の仕事をしているのであれば,会社
の決算に関わる仕事をしています。

では,会社の決算は,何に貢献し,どのような責
任を負うのでしょうか?

株主に対して,会社の経営状況を明らかにし,株
主の投資判断を誤らせないように貢献することです。

そして,もう一つは経営者に対して,会社の経営
状況を明らかにし,経営に対する意思決定を誤ら
せないように貢献することも重要です。

そのために,嘘の報告ではなく真実の報告をする
責任があります。

もちろん,内部のしがらみがあって,難しい面が
あるのも事実ですが,経理担当者が,このような
貢献と責任を感じて仕事をしていれば,不正経理
や虚偽報告がなくならないとは言いませんが,少
なくともブレーキがかかると思います。

わたしは,単に決算を担当しています。
あるいは,経理を担当してから○○年ですと答え
るだけでは,ブレーキがかかりにくいのではない
でしょうか?

もっとも,自分の仕事は何かと聞かれたら,思わ
ず自分の目の前にある仕事の内容を答えてしまう
というのも,無理もないかも知れません。

太古の昔に狩猟採集生活を送っていた人間は,
獲物を目の前にしたとき,倒すことしか考えません。

もちろん家族を飢えから救うという大義名分は
頭にあったでしょうが,獲物を倒すことで,何に
貢献するのかを先に考えていたら,獲物を倒すど
ころか,逆に襲撃されて命を落としてしまいます。

目の前の仕事は,深く考えずに,とりあえず手を
出すというのは,狩猟採集生活では理に適った行
動であり,われわれの頭の構造も基本的には,
そのように行動するようになっています。

しかし,目の前にある仕事をなんとかこなすとい
う狭い視野を超えないと現代社会でその他大勢か
ら抜け出すことは難しいのです。

そのためにも,目の前にある仕事の内容を答える
のではなく,自分の仕事が巡り巡って誰の役に立
つのかを考えるということです。

しかし,これは常日頃から意識しないと答えられ
ないものです。

ボヤッとしていると人間の本能が先に立ち,自ら
の貢献や果たすべき責任ではなく目の前にある課
題を答えてしまうのが人間の本来の姿です。

さて,あなたの職業は何かと聞かれたら,あなた
は,どう答えますか?

自分の職業をキチンと答えるのは,意外と難しい
ことなんですよね。

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2017年03月03日

三つ以上のことを同時にこなせる者はいない

「成果をあげるには,手を広げすぎてはならな
い。一つのことに集中する必要がある。若干の気
分転換を必要とするというのであれば,二つのこ
とを行ってもよい。しかし,三つ以上のことを同
時にこなせる者はいないはずである。したがっ
て,なされるべきことを考えたならば,そこに優先
順位を付け,それを守らなければならない。」
経営者の条件P4

無意識に仕事をしていると,あらゆることを少し
ずつこなそうとします。

ついでに,これをやっておこう。
ついでに,あそこまでやってみよう。

積極的な姿勢のあらわれということで,本人も周
囲も悪い気がしないでしょうが,ついでにやった
仕事は,厳しい言い方をすれば文字通りついでの
仕事でしかないということです。

こうした仕事のやり方をマルチタスクとかトリプ
ルタスクとカタカナに置き換えると,なんが仕事
ができるイメージが湧いてきます。

古くは,聖徳太子,音楽でいうとモーツァルトは
それこそ,マルチタスクやトリプルタスクを当
たり前のようにやったそうです。

しかし,普通の人は超人的な能力を持ち合わせて
いません。

マルチタスクやトリプルタスクをこなし,大きな
成果をあげる一部の天才的な人間をマネをしない
ことです。

普通の人が,マルチタスクやトリプルタスクをこ
なすと,中途半端な場当たり的な対応のオンパレ
ードになりかねません。
大いなる勘違いの原因ともなります。

ところが,われわれは無意識のうちに,ついでに何
かやっておこうと行動してしまうようです。

これは,水飲み場の知恵ともいえましょうか?
喉がかわいたときに,オアシスが見つかったとし
たら,一目散に駆け込む行動は果たして正しいで
しょうか?

現代社会の恩恵に慣れた現代人は,イエスと答え
る人もいるしょうが,そうだとすると恐ろしい間
違いです。

オアシスには,危険なワニがひそんでいるかも知
れません。
背後には,猛獣がいるかも知れないのです。

オアシスに足を踏み入れたら,どんなに喉がかわ
いたとしても,無我夢中で、水を飲むことに集中
するのではなく,少し飲んでは周囲を見渡すとい
うことを繰り返さなければいけません。

もしかしたら,こうした水飲み場の知恵がわれわ
れの行動に刻み込まれているのかも知れません。

リスクを分散するための行動を無意識のうちにや
ってしまうわけです。

その最たるものが,ついでに何かやっておこうと
いう場当たり的な対応ですね。

しかし,それでは成果をあげることは難しいと言
わざるを得ません。

誰もが無意識のうちに,そのように行動するから
です。

現在社会で成果をあげるには,差別化しかありま
せん。

人と同じ行動をしては,いつまでもその他大勢の
ままです。

リスクを分散しようと無意識に行動するのではな
く,リスクを冒してでも,これと決めたものに集
中しないと成果をあげられないということですね。

集中するためには,普段から,何に集中すべきか
を考えて行動しなければなりません。

何に集中すべきかを考えることも,なかなか難し
いことですが,自らの果たすべき貢献は何かを常
日頃問い続けるしかありません。

自らの行動を振り返って,あらゆることを少しづ
つやるという意味のないリスク回避行動をしてい
ないかどうか考える必要があるということですね。

まあ,そう言われても,簡単にいかないものです
が,ときどき立ち止まって,自分の行動が正しい
かどうか確認していくしかないのかも知れませんね。

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2017年02月23日

ニーズを変えるのではなく満足させる

「企業は客のニーズを変えることによって対価を
得ることではないというマーケティングの基本を
受け入れなければならない。企業は客のニーズを
満足させることによって対価を得る。」
イノベーションと企業家精神P228

「客のニーズを変えることによって対価を得る」
のではなく,「企業は客のニーズを満足させるこ
とによって対価を得る」というのが基本とありま
すが,なかなか難しいですね。

「客のニーズを変える」というのは,企業が自ら
の力で客を変えるという企業が主体性を発揮させ
るという考え方です。

「客のニーズを満足させる」というのは,お客様
が主人公の世界で企業は,脇役的な発想です。

しかし,このような発想を自然と出来るようにな
るのは,意外と難しいことです。

われわれは,もともと獲物を倒し,力を競い合って
相手を屈服させ搾取することによって成果をあげ
てきた歴史だったわけです。

また,そのように行動することは,われわれに備わ
っている闘争本能を刺激するわけですね。

しかし,現代はそのような時代ではありません。
獲物と格闘し,相手を屈服させるために血を流す
ほど飢えているわけではなく,またそのように行
動することは大変非効率です。

物資が十分ある過当競争では,自らの力で相手を
屈服させるのではなく,他に選択肢がいっぱいあ
る中で,相手に選んでもらわないといけません。

しかし,もしかしたら,われわれに備わっている狩
猟本能や闘争本能みたいなものが,自らの力で,顧
客を拘束できるものであると無意識のうちに行動
してしまうのかも知れません。

典型的なものは,誇大広告です。危機感や不安を
煽るようなタイトルで関心を引きよせるという手
法ですね。

さぞかし,高級食材を使っているかのように見せ
かける表示偽装も,これの仲間でしょう。

たしかに,騙されやすいカモというのが,残念なが
ら必ずいるので引っ掛けるのは簡単です。

問題は,騙されやすいカモを最終的に満足させた
かどうかですね。

もし満足できなければ,期待したものと,実際のギ
ャップが大きければ大きいほど「がっかり感」が
大きいものです。

口コミでよくないうわさがながれることもあり,
下手すると信用を失い経営破綻まで追い込まれる
こともあります。

しかし,余程のバカでない限り,経営破綻するの
を承知で,誇大広告や表示偽装をしたのではなく,
顧客を惹きつけようとエスカレートした結果とし
て,誇大広告や表示偽装になってしまったという
のが実態なのかも知れません。

こうした失敗を避けるためにも,「企業は客のニ
ーズを満足させることによって対価を得る」とい
う基本姿勢を常に意識しておかなければなりません。

しかしながら,お客様が主人公で,自らは脇役に
徹するという発想は,狩猟本能と相容れないもの
であるために,常に忘れ去られる存在です。

常に忘れ去られる存在であるがゆえに,企業理念
や企業文化として何度も何度も繰り返すことによ
って,常に忘れ去られるという危険を回避してい
かなければなりません。

さて,あなたにとって,客のニーズは変えるもので
しょうか?
それとも,満足させるものでしょうか?

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2017年02月17日

クレームが来たらお詫びするだけですか?

「成果は,問題の解決ではなく,機会の開拓によって
得られる」
創造する経営者P6

問題の解決とは,目の前にある出来事に対して対応す
ることです。

もちろん,大事なことですが,その場しのぎの場当た
り的な対応なってしまうことがあります。

機会の開拓というのは,目の前にある出来事に対して
場当たり対応をするだけで終わるのではなく,仕事の
やり方を改め,仕事の優先順位を変えていくといった
革新を伴う事業のチャンスをものにしていくという
ことです。

場当たり的な対応がチリとなって積もっていくと,取
り返しのつかない間違いをすることにもつながって
いきます。

その結果,成果をあげることができなくなるというこ
とです。

そういわれてみると,確かにそうなのかも知れませ
んが,機会の開拓はそう簡単に運びません。

もともと狩猟生活を行ってきた人類は,目の前の問題
に対処することが生死の分かれ目という厳しい自然
環境の中で暮らしていました。

火事だ逃げろといわれたら,火元はどこで,何が原
因で火災が発生したのかを探るよりも先に,逃げる
ことが大事です。

火元や火事の原因がわかるまで,じっと留まってい
たら焼死してしまいます。

しかし,ビジネスの世界であれば,逃げるより先
に,火元がどこで,何が原因で火災が発生したのか
を突き止め再発防止策を検討しなければなりません。

ところが,多くの場合,われわれは,そこまでに至
らず,回避行動だけで,終わってしまうことが多い
ということです。

顧客からクレームが来たら,お詫びすることだけに
終始していないでしょうか?
もちろん,お詫びをすることは大事です。

しかし,顧客のクレームが,もしかしたら,年配向
けの商品を狙ったのに,想定より若い客層向けに受
ける商品だったことが原因だったら,どう対応すべ
きか?

これが,単なるお詫び(問題の解決)を超えた機会
の開拓です。

人間の惰性に任せておけば,問題の解決(お詫び)に
明け暮れるだけで終わってしまいます。

それだけでは,また同じようなクレームが来て,お
詫びすることの繰り返しです。

そうではなく,クレームが来たら,単にお詫びする
だけでなく,機会の開拓であるというところまで考
えないといけないということです。

提供している商品サービスが,想定している客層と
ズレているのがクレームの原因ならば,商品サービ
スを想定している客層に合わせるように改善する
か?

あるいは,想定外の客層が利用しているのであれ
ば,想定外の客層を取り込むように方針を変えるの
か,あるいは,変えないのか?

こうした機会の開拓を考えず,クレームが来たら,
どんなお詫びの仕方をすればいいのか?

クレーム客とうまく付き合っていくにはどうしたら
いいのか?

こうした小手先の戦術も,もちろん意味のあること
ですが,抜本的な解決にはなりません。

誰もが納得する解決策は,誰でも思いつく解決策な
ので,差別化の要因にはらなないのです。

ところが,火事だ逃げろ!の世界で,とっさに回避
行動をとってしまう人間は,どうしても,小手先の
戦術の方が,より魅力的に感じるのかも知れません。

逆に,問題が起きたら,解決をはかりながら,同時
に機会の開拓として利用できたものが,差別化に成
功するわけですね。

さて,あなたが窮地に陥ったとき,対処法は問題の
解決だけで,終わっていないでしょうか?

心の何処かに機会の開拓を忘れないように肝に銘じ
ておきたいものですね。

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2017年02月10日

組織の老廃物をどう処理するか?

「老廃物は捨てなければならない。人の身体はそう
している。ところが,組織では強い抵抗が出てくる。
容易ではない。」
ネクスト・ソサイエティP132

老廃物を捨てることは簡単なのに,組織の老廃物を捨
てることには抵抗があるということですね。

自然の摂理としての生理現象は無意識のうちに行え
るものですが,人間がつくったものを廃棄するために
は,生理現象ではないだけに,そう簡単に出来るもの
ではないということでしょう。

この辺の抵抗は,人間がつくったものには愛着がわく
ということから来ているのだろうと思われます。

人間がつくった最たるものは,自分の子孫です。
子孫を見込みが無いからといって,簡単に見捨ててし
まったら,後世に遺伝子を残すことは出来ません。

しかも,自分自身の加齢とともに,子孫を残すために
必要とされる時間は,どんどん短くなっていきます。

それだけに,自分の命を引き換えにしても守ろうとす
るわけですね。

しかし,事業は自分の子孫ではありません。
見込みが無いからという理由で,廃棄しても,資金が
ある限り次があります。

ましてや,自分の命を引き換えにして守ろうとするだ
けの価値があるのかすら疑わしいものです。

ところが,まるで子育てのように,見込みのなくなっ
た事業に執着しようとするのは,ある意味滑稽なのか
も知れません。

やはり,人間の子育ての論理が本能的に支配してしま
うということなのでしょうね。

特に,定年まで残り時間が少ない人にとっては,功績
を残すラストチャンスと思ってしがみつくというの
も無理もないのかも知れません。

会計的に,投資判断で,初期投資はサンクコスト
(埋没原価)として無視し,廃棄すべきであるとい
う答えを示しても,なかなか納得が得られません。

しかし,組織は子孫を残すことが目的ではありませ
ん。

組織に子育ての論理を持込み抵抗するというのは,あ
る意味公私混同といえるかも知れませんね。

あなたの組織に子育ての論理が蔓延していないでし
ょうか?
合理的で妥当な判断になっているでしょうか?

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2017年02月03日

優先順位の決定は苦渋の決断

「優先順位の決定が,よき意図を成果を上げるコミッ
トメントへと,洞察を行動へと具体化する。優先順位
の決定がマネジメントの視点と真摯さを語る。そし
て優先順位の決定が,基本的な行動と戦略を規定する。」
創造する経営者P267

優先順位の決定は重要ですね。
しかし,これほど我々の判断を悩ませるものはありま
せん。

特に短期的な問題と長期的な問題ほど難しいものは
ありません。

しかも,われわれは,本質的に長期的な問題を扱うの
は得意ではありません。

例えば,あなたが次の二者択一を迫られたとします。
今日1000円もらう
今日から2週間後に1100円もらう

多くの人が,今日1000円もらうことを選択する傾向
があります。

2週間後に何が起きるかわからないからです。
長期的な判断にはリスクと不確実性がつきまといます。

なるべく安全なところに身をおくのは生存本能です
から,リスクと不確実性がつきまとう長期的な思考よ
りも,安全で確実な今を優先するわけです。

しかし,それでは本能に任せて行動しているに過ぎま
せん。

われわれの成果は差別化によって得られます。
それゆえ,本能や惰性に任せて判断している限り差別
化は出来ません。

しかし,こうした判断はいってみれば,生存本能に反
するわけですから,決断が難しいのです。

優先順位の決定には,われわれの生存本能に反する決
断が多く存在します。

長期的な問題と短期的な問題を一例にあげました
が,それ以外にも,本来なら,やめなければいけな
いものを温情や愛着で,優先順位の高いものに位置
づけることもよくあります。

温情や愛着がなければ,子孫を残すことは出来ませ
んが,ビジネスは,違います。

しかし,われわれは,温情や愛着のあるものを手放
すことに対して,本能的な葛藤を感じ,合理的で妥
当な判断が出来きないことがよくあるわけです。

さて,あなたが下した優先順位の決定は,すんなり決
まるような,簡単なものだったでしょうか?

それとも,本能的な葛藤と戦った苦渋の決断だった
でしょうか?

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2017年01月26日

アンカー効果で成果をあげる

「人,特に知識労働者というものは,自らが自らに課
す要求に応じて成長する。自らが成果や業績とみな
すものに従って成長する。自らに少ししか求めなけ
れば成長しない。多くを求めるならば何も達成しな
い者と同じ努力で巨人に成長する。」
経営者の条件P97

大きな目標を掲げた者は,小さな目標を掲げた者よ
りも,成功するということですね。

ある意味,これは人間の本能的なものと言えるかも
知れません。

心理学の有名な実験で,国連にアフリカ諸国が占め
る割合は,何%かという問題で,ヒントとして,65%
よりも高いかそれとも低いか?と問われたグループ
と,20%より高いか,それとも低いか?と問われた
グループとでは,65%と問われたグループの方が,
より高い数値で答えたというものがあります。

正解は,約25%なのですが,より大きな数字をヒン
トをあたえらると,それに引きずられてしまうとい
うことですね。

心理学でいうところのアンカー効果です。
「自らに少ししか求めなければ成長しない。」という
のも,まさにアンカー効果のなせる技と言えないで
しょうか?

人間の習性であるアンカー効果をうまく利用するの
であれば,やはり,大きな目標を掲げることは,理
にかなっているわけですね。

与えられた数字に引きずられるというのは,推測の
域を出ませんが,人間が厳しい生存競争を生き延び
るために備わったものだろうと思います。

例えば,貯蔵した食糧が,あと3日しか持たないと
なると必死になって狩りをしなければ,いけません。

逆に食糧がひと月分あるとすると,少し余裕をもっ
て体力の消耗と危険を回避しながら,日々を過ごす
ことが出来ます。

もし,食糧が何日分かるかというデータに人間が無
頓着だったとしたら,生存競争に打ち勝つことがで
きませんよね?

与えられたデータによって,無意識のうちに行動パ
ターンを変えることが出来たからこそ,人間は今日
まで生き延びることが出来たといえないでしょうか?

そうであるならば,人間が本能的に持っている習性
をうまく活用しないと損だということですね。

ところが,食糧のように死活問題であれば,別です
が,死活問題に直結しない目標については,無頓着
なのかも知れません。

経済的に成功すれば,良いに越したことはないです
が,経済的に成功しなくても,餓死するまでに至ら
ないとなると,必死になって高い目標を掲げなくて
もいいわけです。

むしろ,高い目標を掲げて,それが達成されなかっ
たときの言い訳をしたくないという自己保身に走っ
てしまうわけですね。

そして,自己保身もまた,人間の習性です。
自己保身というは,諸悪の根源みたいな感じでいわ
れることもありますが,自己保身本能がなければ,
人間は生きていくことが出来ません。

自然界というのは,うまく出来ていて,致命的な負
傷や心理的なダメージを受けると,残り少ない食糧
を他の仲間に分け与える方が有利と判断して,自己
破壊へ走ります。

自殺者の心理になってしまうわけですね。
他人の目が気になり心理的なダメージを受けたくな
いのであれば,楽で簡単に低い目標を掲げた方が,
高い目標を掲げで,上手くいかなかったときのショ
ックを回避できます。

しかし,人として成長したいなら大いに問題ありと
いうことですね。

人として成長するには,アンカー効果を利用し,自
己保身の本能に打ち勝つことが出来るか否かという
ことになろうかと思います。

さて,あなたの掲げる目標はどうなっているでしょ
うか?

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2017年01月20日

最も優先すべきは卓越性の追求

「自らの成長のために最も優先すべきは卓越性の追求
である。そこから充実と自信が生まれる。」
非営利組織の経営P206

卓越性の追求とありますが,卓越性とは何なのでしょう?
いろんな意味に捉えられますが,卓越性を定義してい
る箇所があります。

「事業にリーターシップを与える何らかのことを行
いうる人間能力のことである」(創造する経営者
P264)とあるように,その人の強みや得意とすること
で良いのではないかと思います。

ところが,この卓越性を追求することが意外と難しい
のです。

卓越性ではなく,上手くいかなかった問題点の解決や
弱みに焦点を合わせがちです。

報告書も,問題点の指摘に焦点をあわせてしまいがち
ですね。

なぜ,そのように人間が行動してしまうのか,よくわ
かりません。

もしかしたら,単独で獲物を仕留める身体能力のある
猛獣ではなかったので,群れる必要があり,協調性が
要求されたからなのかも知れません。

協調性を保つのに都合が良いのは,平均的にそつなく
こなす能力です。

はみ出たものは,出る杭は打たれる式に抑制されてき
たのかも知れません。

もう一つの可能性は,リスク回避ですね。
卓越性の追求は,ある分野に特化することにもつなが
っていきます。

今日の社会では,家を自分の力で建てる人はほとんど
いませんし,食料も種からまいて収穫する人もほとん
どいないくらい分業制が確立しています。

そのような分業制が確立していない社会で,ある分野
に特化することは
非常に危険で,ある意味命取りです。

卓越性を追求するのではなく,あらゆることを少しず
つ少しずつ手がけることは,リスク回避の本能として
当然だったと思われます。

人間が,未だにこうした過去の習性にとらわれている
とするならば,卓越性の追求は,それだけで差別化の
要因となります。

現代社会で成果をあげるための必須条件といえますね。
さて,あなたの卓越性は何でしょうか?

そして,迷うことなく卓越性を追求しているでしょうか?
それとも,出る杭は打たれる式でしょうか?

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2016年12月26日

相手の相槌に騙されない習慣

「多くのリーダーが自分のいったことは誰もが理解
したと思う。しかし誰も理解などしていない。した
がって,決定する前には人と相談しなければならな
い。議論したり参画させたりしなければならない。
成果をあげるには,自分をわかってもらうために時間
を使わなければならない。」
非営利組織の経営P31

人間は,ひとりでは生きていけません。
それゆえ,個人差がありますが協調性を重んじる傾向
があります。

特に,リーダーがいったことに対しては,余程のこと
がない限り多少の違和感を感じても,簡単に相槌を打
つのが人間です。

リーダーに意見して下手に逆らうと,組織から疎外
されることがあります。
特にブラック企業では,リーダーに絶対服従です。

最近は,ブラック企業が社会問題化し,従業員の
立場が,以前より強くなりましたので,リーダーに
異を唱えることも,多少なりとも許される世の中に
なったのかも知れません。

とはいえ,太古の昔の自給自足の世界では,リーダ
ーに意見して,組織から疎外されることは,餓死を
意味しました。

人間は,多かれ少なかれ,組織から疎外されること
に恐怖を抱きます。

組織から疎外されないように,多少の違和感であれ
ば,我慢して,波風を立てない方が無難です。

リーダーの言っていることに対して,意見をせず,
簡単に相槌を打つのは,いってみれば,組織から
疎外されたくないという人間の本能です。

ところが,部下が多少の違和感を感じていたかどうか
は,リーダーにはわかりません。

相槌を打たれた以上は,100%理解したと思うわけです。
相手の相槌にすっかり騙されてしまうわけですね。

ところが,多少の違和感が,後に言った言わない
聞いた聞かないの話へと発展することがあります。

なるべく波風を立てないという人間の協調性から来
る習性は,無用の対立を回避するために必要な面もあ
ると思いますが,それが仇となることも多いというこ
とですね。

それゆえに,工夫が必要です。
「決定する前には人と相談しなければならない。」と
ありますが,相談する人は,第三者がふさわしいと思
います。

利害関係のない第三者は,組織に属してないがゆえ
に,組織の和を乱すのではないかという余計な心配を
しませんから,屈託なのない意見が出やすくなりますね。

そして,「議論したり参画させたりしなければならな
い。」の部分です。

自分一人の意見だと,どうしても都合の良い部分だけ
に焦点をあててしまいがちです。

おそらく,自分の都合の良い部分だけに焦点をあてる
習性は,そうすることによって,人間の闘争本能をか
きたてるのに都合が良いからなのかも知れません。

とはいえ,狩猟採集生活をしているのであれば,闘争
本能を最大限に発揮するように行動すれば,良いのか
も知れませんが,知識労働は,身体能力を発揮する格
闘ではありません。

自分に都合の良い情報だけではなく,異なる視点や見
方が成果をあげるために必要になってきます。

これも,第三者の意見を聞いた後に,部下に第三者に
いわれた異論をどう思うかを聞いてみるやり方が良
いのではないかと思います。
そうじゃないと,なかなか意見しにくいですからね。

リーダーが部下にモノをいうのであれば,これだけの
ことに注意しなければならないということです。

ところが,場を乱したくないというその場の雰囲気で
簡単に相槌を打ってしまう習性や,自分にとって都合
の良いことしか目にはいらない習性が邪魔をして,大
きな間違いをしてしまう可能性があるということです。

リーダーが必ず陥る罠ですので,注意しないといけませんね。

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