2020年08月14日

知識だけが意味ある資源

「今日では,知識だけが意味ある資源である。もち
ろん伝統的な『生産要素』,すなわち土地,労働,資
本がなくなったわけではない。だがそれらは,二義
的な要素となってしまった。」
ポスト資本主義社会P56

企業の競争力がヒト・モノ・カネといわれますが,
それが全てという時代が終わろうとしているという
ことでしょうか?

特に,ヒトの意味が大きく変わったということです。

ただいわれたことをやる労働者の頭の数をそろえ
て勝負するという意味でのヒトだったのが,差別
化の原動力となる知識という意味でのヒトに変わ
りました。

ところが,知識というものが何を意味するのかと
いう問題が,定義が難しく,非常に奥が深いとい
うことですね。

学歴というものが,ひとつの指標となります。
学歴が高い人間は,特に英語力が一定水準にある
ことは疑う余地がありません。

ところが,英語力が非常に高くても,成長著しい途
上国に衛生面や治安面での不安を理由に赴任する
ことを嫌がる人が意外と多いのです。

最近は,外交官の中にも途上国に赴任するのを嫌
がる人がいるといいますから,驚かされます。
これでは,仕事で成果をあげることは出来ませんね。

せっかくの知識を成果に結びつける能力は学校の
成績には現れないんですね。

成果をあげるための知識というものが,学歴を意
味すると捉えると間違いだということになります。

成果をあげるための知識というものは,もっと違
うところにあります。

「今日われわれが知識とするものは,行動のため
の情報,成果に焦点を合わせた情報である。」(ポス
ト資本主義社会P62)とあるように,知識は知って
いることではなく行動と成果をもたらすものです。

具体的に行動のための情報は,どういうものでし
ょうか?
例えば,赴任した国で,ものを売りたいとします。

そのためには,現地のニーズを知らないといけま
せん。

赴任した国で信仰されているのは,イスラム教だ
という情報を得ましたが,自分はイスラム社会を
知らないことがわかりました。

では,イスラム社会を知るためには,どうしたら
良いか?
一般家庭にホームステイしようと決断しました。

赴任した国で,信仰されているのは,イスラム教
だという情報に対して,ニーズを知るために,ホ
ームステイしようと決断することが,行動のため
の知識です。

こんどは,成果のための情報です。
イスラム家庭でホームステイしたところ,毎日決
まった時間にコーランを朗読していることに気が
つきました。

礼拝の時間に合わせて,コーランが流れる商品が
あれば,便利なのではないか?

そして,生まれたのが,コーランが流れるテレビ
でした。

韓国製のコーランが流れるテレビは,日本製の
テレビを駆逐してしまったわけですね。

毎日決まった時間にコーランを朗読しているという
情報を入手し,そこに隠れたニーズを発見する。
これが,成果のための情報です。

こうした知識は,TOEICで何点をとったかという
英語をただ知っているだけという知識とは異なる
ものです。

おそらく現地に赴任した日本のメーカの営業担当
者も,責任者も,社内では語学が堪能な優秀な
人間だったのではないでしょうか?

しかし,彼らは,韓国人よりも,ひたむきな行動
をしなかったということになりますね。

同じ日本人として恥ずかしいことだと思います。

語学が堪能かどうかよりも,まずは,汗をかいて
行動し,汗の中から知恵を出すのが,ほんとうの
知識です。

成果の分かれ目は,案外こんなところにあるとい
えそうですね。

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2020年08月07日

平凡な人間が非凡な成果をあげる組織を目指す

「組織を評価する基準は天才的な人間の有無では
ない。平凡な人間が非凡な成果をあげられるか否
かである。」
経営者の条件P113

天才的な人間が何を意味するか難しいところです。
天才的な人間が一代で財を成すカリスマ的な経営者
を指しているのであれば,そのような人間が次に
あらわれることを期待するのはないものねだりです。

カリスマ的な人間に頼らなくても,事業がまわって
いく組織体制を構築すべきであるといっている部分
もあると思います。

実際に,そのようにしなければ,事業が継続できま
せん。

本田技研もパナソニックも,本田宗一郎や松下幸之助
の再来ともいうべきカリスマ経営者は,未だにあら
われていませんが,事業は継続できています。

「平凡な人間が非凡な成果をあげられるか否か」
という部分を体現しているわけですね。

また,ドラッカーはしばしば,一番あてにならない
のは,学校の成績といっていることからして,天才
的な人間がいわゆるエリートを指しているとも受け
とれます。

事実上,エリート大学出身でないと就職できない
企業があります。

大抵の会社は,そんなことはないと否定しますけ
どね(笑)

ところが,業績は必ずしも学歴のいい社員数に比例
するわけではありません。

比較的学歴のいい社員が多い会社でも倒産するわ
けです。
これには,いろいろな理由があるように思います。

エリートは保守的で冒険をしたがりません。
ペーパーテストは,100点が上限です。

ペーパーテストに上限がなければ,もう少し
違う結果になったかも知れません。

ところが,100点という上限が設定されると,
得点を積み上げるよりは,むしろ,いかに
ミスをしないか勝負の分かれ目です。

エリートは,100点満点のテストをいかに
少ない失点で,切り抜けるかを体得した
人間の集団です。

エリートが保守的になるのも当然です。
そして,保守的であるがゆえに,失敗を
極端に恐れ結果的に隠蔽工作に走るのも
無理のない習性なのかも知れません。

また,組織に学歴の高い人間を集めても,
お客さまが庶民であれば,ミスマッチが生じ
業績不振となる可能性があります。

エリートならば,当然カンタンと思われる操作
方法が,そうでない人にとっては,非常に使い
にくいものになります。

エリートがエリート相手に商売をして利益をあげ
ることも可能でしょうが,あまりにも,マーケット
が狭すぎます。

素人にもわかる商品サービスでなければ,支持を
得られません。

素人にもわかる商品サービスなどの使い勝手を
判断するには,平凡な人間の思考回路を理解で
きる人間がいなければなりません。

もちろん,それを見つけるのが得意な天才的な
人間もいまずが,必ずしもエリートであるとは
限りません。

実際に大衆受けする音楽家や芸人は,ある意味
天才ですが,東大卒のエリートではありません。

エリートは大抵の場合,保守的で素人感覚や
庶民の感覚とはズレていることが多いものです。

素人や庶民の感覚がわかる学校の成績が必ずしも
優秀ではなかった人が,創意工夫をして成果を
あげるのが,現代社会での成功です。

「組織を評価する基準は天才的な人間の有無では
ない。平凡な人間が非凡な成果をあげられるか否
かである。」といっているのも,そういうところ
から来ているように思います。

とはいえ,人間の能力を評価することは,とても
難しいことです。

少なくとも,ある程度の学歴がある人間を採用
しておけば,社内文書で誤字脱字が少なく,英文
をある程度理解してくれるだろうと思います。

組織がエリートを優遇するというあやまった
判断基準で動くのも無理のないことなのかも
知れません。

しかし,成果は社内文書で誤字脱字が少ない
とか,英文を読解する能力とは関係のない
ところにあります。

お客さまの要求を汲み取る能力や語学力より
も,赴任した国の文化に溶け込み現地の人間
と友達になれる能力の方が大事です。

そうした能力をカンタンに測定できる物差し
がないだけに,われわれは,天才的な人間を
追い求め,本当に力のある人材を見逃して
しまっているのかも知れません。

そして,業績が悪くなると,ウチの社員は
能力がないと嘆くことになるわけです。

しかし,それは間違いで,ホントは,力の
ある人材なのに活用出来ていないのかも
知れません。

組織を評価する基準は,あくまでも「平凡
な人間が非凡な成果をあげられるか否か」
だからです。

さて,あなたの組織を評価する基準はどう
なっているでしょうか?

力がなく頼りなさそうな感じだけど,何か
のきっかけで,とんでもない力を発揮する
人材を見逃していないでしょうか?

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2020年07月31日

理想の上司は本当に良いリーダーなのか?

「学ぶことのできない資質,後天的に獲得できな
い資質,初めから身につけておかなければならな
い資質が一つだけある。才能ではない。真摯さで
ある。」
マネジメント中P30

リーダーの資質として身につけておかなければな
らないのは,真摯さです。

真摯さの定義は難しいですが,国語辞典ですと
「まじめで熱心なこと。また,そのさま」という
ことになります。

リーダーに真摯さを求めることは,あまりにもあ
たり前過ぎるかも知れません。

しかし,真摯さは学ぶことができないといってい
ます。

リーダーの資質として,当たり前のように思える
真摯さですが,これを学ぶ方法は,マネジメント
もどこにも書いていないんですね。

これから,マネジメントを学び,よきリーダーに
なりたいと思って,本を開いても,一番肝心なこ
とが学べないとあるわけですから,本を放り投げ
てしまいたくなり人もいるかも知れません。

しかし,よく考えれば,真摯さは学ぶことが出来
ないということに納得できることがあります。

真摯さは,学ぶことが出来ないといっている背景
に,ナチスのヒトラーの影響があるといわれてい
ます。

実際,ヒトラーほど,聖書を読み,ドイツの未来
について,死ぬほど勉強した人間はいないといわ
れています。

実際,ヒトラーの蔵書は大変な数だそうです。
もちろん,アウトバーンなど,ヒトラーの政策が
全て失敗だったわけではありません。

しかし,アウシュビッツなどのユダヤ人虐殺行為
は決して許されるものではありません。

ドイツの未来を誰よりも案じて学んでも,真摯さ
がなければ,意味はないという典型例です。

ある意味,パラノイア的な部分があれば,学んで
も矯正は出来ませんし,現代の医学ではパラノイ
アを完治させることは出来ません。

真摯さは学ぶことが出来ず,ある意味生まれ持っ
たものであるという趣旨は,ナチスのヒトラーを
指しているといえば,わかりやすいと思います。

そして,残念ながら,われわれ自身も,リーダー
として真摯さが当たり前だと頭で理解していなが
ら,必ずしも真摯さのあるリーダーを選んでいる
わけではないことにも問題があると思います。

声の通りも体格も良く,笑顔を絶やさない人物と
声が聞き取りにくく,華奢で無愛想な表情をした
人物がいたとしたら,あなたはどちらをリーダー
として選ぶでしょうか?

多くの人間は,前者がリーダーとして相応しいと
答えるそうです。
心理学でいうところのハロー効果ですね。

しかし,声の通りも体格も良く,笑顔を絶やさない
人物だが,カネに汚いとなるとリーダーとして相
応しいでしょうか?

また,声が聞き取りにくく,華奢で無愛想な表情を
した人物だが,約束を守り最後まで粘り強くやり
遂げる人間だとなるとどうでしょうか?

人物の外見上の特徴だけで,われわれは無意識の
うちにリーダーの資質を判断してしまう習性があ
るようです。

これは,無理もないことです。
われわれは,もともと狩猟採集生活をやっていま
した。

狩猟採集生活は格闘です。
声が聞き取りにくく,見た目が華奢な人物は,格闘
能力が低くその時点でリーダー失格です。

声の通りも体格も良い人間は格闘能力が高いの
で,リーダーの資質としては,申し分ありません。

カネに汚いというのは,現代社会では致命的です
が,狩猟採集生活は,そもそもまともな貨幣があり
ません。

リーダー資質として真摯さは重要だということは
アタマで理解出来てもわれわれは本能的に真摯さ
のあるリーダーを選んでいるわけではありません。

理想の上司のアンケートで,テレビドラマで主役
を演じたタレントやスポーツ関係の監督が,必ず
上位に来ます。

もちろん,上位に選ばれた方に,それなりの理由
があるのは,認めますし,ドラマやスポーツの現
場を離れて,ビジネスの場でも一定の成果をあげ
るかも知れません。

とはいえ,実際のビジネスの場で,成果をあげる
かどうかは,やってみなければわからないという
のが現実なのではないでしょうか?

でも,われわれは,なんとなく感じた第一印象で,
過度の期待を抱いてしまうものなんですね。

実際には,縁の下の力持ち的な,カリスマ性の
かけらのない人物が成果をあげることが多いよう
に思います。

現代でもカリスマ経営者だけど実態はブラック企
業なんてこともよくある話です。

また贈収賄やつまらない不正行為で更迭される政
治家や経営者も多いですね。

われわれが,いかに真摯さのあるリーダーを選ん
でいないかという皮肉な結果でもありますが,さ
れど真摯さです。

リーダーに求められるのはカリスマ性ではなく真
摯さです。

カリスマ性があるかどうかは,外見ですぐにわか
ります。

しかし,真摯さを見抜くには時間がかかるかも知
れません。

われわれは,もっと時間をかけて現代社会に相応
しいリーダーを選んでいかなければならないとい
うことかも知れませんね。

さて,あなたが理想とするリーダーは,本当に大
丈夫でしょうか?

体格や話し方,親しみやすさといった部分だけで
選んでいないでしょうか?

リーダーの資質としてもっとも大切な真摯さです
が,意外とわれわれは,その人物の真摯さを見抜
けていないのかも知れません。

ホンモノのリーダーを見極める能力をもっと養わ
なくてはいけませんね。

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2020年07月30日

新型コロナウイルスのせいにしてはいけない

「仕事ができないことを,設備,資金,人手,時間の
せいにしてはいけない。それではすべてを世の中
の責任にしてしまう。よい仕事ができないのをそ
れらのせいにすれば,あとは堕落への急坂である。」
非営利組織の経営P207

上手くいかないときににお金がない
優秀な人材がいない
お金がない,時間がないといいたくなります。

そして,景気がわるい,世の中がわるい
政治がわるいと嘆きたくなります。

設備,資金,人手,時間
たしかにこれは,仕事で成果をあげるために必要
な資源といっていいでしょう。

これがなければ,仕事ができないといいたくなり
ますね。

たしかに,鉄鋼や造船などの重厚長大産業では,設
備,資金,人手,時間が圧倒的に不足すると手も足
も出ません。

20世紀の大半は,こうした重厚長大産業が経済的
な活動の主役であり続けました。

歴史をだどれば,ピラミッドも同じように設備,資
金,人手,時間をたっぷりかけて造られました。

成果は,設備,資金,人手,時間に大きく依存してき
たのが,これまでの人間社会だったわけです。

ところが,現代はどうでしょうか?
相変わらず重厚長大産業は健在です。

設備,資金,人手が重厚長大産業より数の上で劣っ
ていれば,鉄鋼も大きな船もつくることが出来ま
せん。

しかし,現代社会は,鉄鋼や造船が中心の社会では
ありません。

設備,資金,人手が重厚長大産業より数の上で劣っ
ていても,業績をあげることが可能です。

もちろん,設備,資金,人手,時間が全くゼロであれ
ば,何も出来ません。

しかし,わずかながらでもあるのであれば,有効活
用することを考えなければならないということです。

そして,わずかながらの設備,資金,人手,時間を有
効活用すること自体が現代社会で成果をあげる条
件でもある差別化にもつながるわけです。

しかし,われわれのこれまでの成果が,ピラミッド
のような巨大な建造物であったり,船や飛行機を
つくることに象徴されてきた時代が長かったから
でしょうか?

設備,資金,人手,時間が欠けると成果をあげるこ
とが出来ないとある意味本能的に思い込んでしま
うのかも知れません。

設備,資金,人手,時間の絶対的な量ではなく,いか
に有効活用するかという質の時代になったわけで
すが,頭では理解できても,なかなか納得出来ない
部分があるのかも知れません。

そして,もちろん景気の善し悪し
あるいは,政策も成果に少なからずの影響をあた
えるのも事実です。

たしかに,大震災や新型コロナウイルスによる
影響は計り知れないものがあります。

しかし,新型コロナウイルスを契機に,新しい
ビジネスも始まろうとしていますし,新型コロナ
ウイルスが永久に人類を苦しめるわけではない
ハズです。

確かに飲食店など目を覆うものがありますが,
今のところ新型コロナウイルス関連の破綻は,
新型コロナウイルスと関係ないところで,傾き
かけたところを新型コロナウイルスでとどめを
刺されたのが大半だと思われます。

新型コロナウイルスが100%悪いわけではないと
いうことですね。

また,先進国で,政策がわるいといっても,北朝鮮
やベネズエラほど酷いものではないのです。

大震災や新型コロナウイルスのような例外を除けば
大抵の場合,景気の善し悪しや政策の失敗で,致命傷
を負うのではなく,マネジメントの失敗で致命傷を負う
のです。

われわれ先進国の人間は,できない理由をヒト・
モノ・カネや景気や政治のせいにしてはいけない
ということですね。

新型コロナウイルスのせいにしたい気もしますが,
新型コロナウイルスで苦しんでいるのは,自分だけ
ではなく,他も人も同じように苦しんでいるわけ
ですから,条件は同じです。

昭和の有名な経営コンサルタントであった一倉定
氏は,電信柱が高いのも郵便ポストが赤いのも
全て社長の責任であるといっていました。

少なくとも,本当にダメというところまで,
新型コロナウイルスが悪いのではなく,全て社長
の責任であると思って歯を食いしばって欲しいと
思います。

さて,あなたの仕事に不満があるのは,設備,資金,
人手,時間が絶対的に不足しているからでしょうか?

それとも,やはり新型コロナウイルスが悪いと言いた
いですか?

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2020年07月29日

人の弱みにつけこまない習慣

「管理はすべて経済的な視点から行うべきであっ
て,倫理的な観点から行ってはならない。 」
「最小の労力で基準からの逸脱を防げばよい。」
マネジメント上P268

昨今の世の中は,内部統制がうるさくなったので,
「最小の労力で基準からの逸脱を防げばよい。」
という部分は,なかなか難しいかも知れません。

とはいえ,管理を倫理的な観点から行うと社員を
スパイのような目で監視するような状況になって
いく可能性があります。

われわれは,残念ながら本能的に相手の弱みに目
が行くことに長けているのかも知れません。

極度に飢えた状態であれば,食糧で一番大事なの
は腐敗していないかどうかです。
味は二の次三の次です。

そして,抗生物質も何もない状況であれば,病気の
人には近づかないことです。

相手が,どんな長所を持っているかどうかよりも,
相手の顔色や血色そして相手の短所の方が目につ
いてしまうわけですね。

われわれは進化の過程で,何か異変がないかどう
かを感知する能力に長けるようになったと思われます。

味よりも先に,腐敗していないかどうかを見極め,
相手の長所よりも,先に,相手に何か弱みがないか
どうかに目が行くのは,生き延びるための知恵だ
った可能性が高いといえます。

われわれは,少し経験を積めば,アタマの中では人
の長所をみないと上手くいかないことを理解します。

しかし,理解とは裏腹に,本能的には相手の異変
や弱みをみることに長けているだけに,実践する
のが難しいのかも知れません。

管理方法も放っておけば倫理的な観点から行うよ
うになります。

それが成果をあげるか否かは別として,人間の本
能的な嗜好にあっている可能性が高いからです。

ミスした人間に懲罰的な処置を取ることで,その
場を取り繕うとします。

しかし,ミスはもしかしたら手順にミスを誘発す
るような欠陥があるかも知れません。

倫理的な観点から管理すると,手順の欠陥に気が
つかないか,気がつくのが遅れるので,再びミスを
おかすことになります。

あるいは,恐怖政治のような雰囲気が創造的な仕
事の足かせとなり成果をあげることはできなくな
ります。

それゆえに,「管理はすべて経済的な視点から行う
べき」となるわけです。

何回かに一回はミスが避けられないような過程が
あるのであれば,ある程度の失敗はむしろコスト
と考えて, ミスが起きたときのリカバー策をあら
かじめ講じておくというやり方もあるでしょう。

あるいは,ミスが避けられす,しかも重大であれば
撤退を考えるというやり方もあります。

これらは,すべて倫理的な管理ではなく経済的な
視点から出てくる発想です。

しかし,われわれは人の弱みに目が行く習性があ
るゆえに,正しい管理方法を構築できないでいる
可能性が高いのかも知れません。

人の強みを生かすことを常に意識をしていかない
と誤った管理方法を構築してしまう可能性が高い
ということです。

さて,あなたの会社の管理業務は,何にエネルギー
を費やしているでしょうか?

不正をなくすことにエネルギーを注いでいるでし
ょうか?
それとも成果をあげることにエネルギーを注いで
いますか?

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2020年07月28日

ほめ方や叱り方に執着しない

「フィードバック情報は,働く者自身がそれによ
って自らの仕事ぶりを評価し,方向づけすること
に資するものである必要がある。理想は,わざわざ
ほめたり叱ったりする必要をなくすことである。
すでにフィードバック情報によって,本人が知っ
ているからである。」
マネジメント上P320

社員のほめ方,叱り方という本も多いし,セミナー
も多いですね。

人道的な問題を別にすると,ブルトーザーもショ
ベルカーもなかった時代は,多くの人間が奴隷と
してその役割を果たす必要があったわけです。

奴隷として人間を扱うのに最も効果があるのは強
制です。

叱り方に重点をおいた恐怖政治で人を奴隷として
働かすことが,最も成果をあげたわけです。

われわれが,ほめたり叱ったりに異様な関心を持
つのも,もしかしたら奴隷のように働かせようと
する習性から来ているのかも知れません。

そして,奴隷のように働かせる叱り方が得意なの
で,ほめ方をどうすればいいかに悩むわけですか
ら,ある意味滑稽ともいえますね。

しかし,ドラッカーの考える理想の職場は,ほめた
り叱ったりする必要のない職場です。

人間を奴隷のように働かせようとする論理から来
ているほめ方,叱り方を超越した人間の働き方ほ
めたり叱ったりする必要のない知識社会において
成果をあげる職場を理想としているわけです。

そのために必要なのが適切なフィードバック情報
です。

フィードバック情報を抜きにして,ほめ方叱り方
のテクニックを磨くだけだとどうなるでしょう
か?

例えば,顧客からのクレームが来たら,クレームの
原因をつくった従業員を叱責するだけで終わって
しまいます。

そして,以後気をつけますということになるので
すが,これでは,再発するのは時間の問題ですね。

しかも,多くの従業員にとっては,顧客からクレー
ムが来たという認識が意外と低く,たまたまガラ
の悪い客に絡まれたという認識でしかないことが
多いのです。

顧客からのクレーム情報が,想定外の商品,顧客の
登場を意味するのか?

あるいは,モンスタークレーマだとしたら,なぜそ
ういう人が商品を買ってしまったのか?

今後,そのような人が,今後来ないように客層を絞
り込むべきなのか?

あるいは,そういう人でも満足するように新しい
サービス体制を構築すべきなのか?

実は,クレーム情報というものは,ほめたり叱った
りする以上に考えることが多いのです。

それを従業員に対する叱責だけで終わってしまっ
ては,われわれの仕事は,常に後手後手の対応にな
ることですね。

そうなると社内は怒号が飛び交うだけの職場にな
ります。

顧客からのクレームが,事業の定義やミッション
を変更を要求するフィードバック情報であるとい
う認識であれば,少なくとも叱る場面は大幅に減
らします。

「わざわざほめたり叱ったりする必要をなくす」
という理想に近づくということですね。

そして,ほめ方にも問題が隠されています。
ただ,ほめるだけでは,一過性のもので終わって
しまいます。

下手するとほめられなかった人の嫉妬を生んで
組織の空気が悪くなる可能性もあります。

ほめた原因が,あらたな顧客を生んだのであれば,
それはなぜか?

あらたな付加価値をつけたのであれば,それは
なにか?

それを分析し,周知徹底をし,あらたな基準を
設けなければ,ほんとうの意味で,ほめたこと
にはならないのです。

さて,あなたの職場は,社員のほめ方,叱り方にど
れだけのエネルギーを注いでいるでしょうか?

そして,ほめたり叱ったりする原因となった出来
事にフィードバック情報が隠されていないでしょ
うか?

ほめかたや叱り方に強い関心を持ってしまうと,
ほんとうに対処しなければいけない課題が見えな
くなってしまうわけですね。

あなたの組織は,ドラッカーが理想とするほめた
り叱ったりする必要のない組織に近づいてでしょ
うか?

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2020年06月26日

あたらしいものや流行りものに飛びつくな!


「イノベーションの機会は,イノベーションを行
おうとする者と体質があっていなければならない。
重要であって意味がなければならない。さもなけ
れば,忍耐強さを必要としかつ欲求不満を伴う厳
しいイノベーションの仕事はできない。」
イノベーションと企業家精神P162

人間は,基本的に三日坊主ですね。
ただ,どんなに三日坊主で続けられない人でも,好
きなものは続けることが出来ます。

禁煙もダイエットも上手くいかなくても,パチン
コやゲームなら毎日でもOKという人は多いです
よね。

人間は,本来なまけ者?
確かに,そうってしまえば元も子もないのですが,
これは生存する確率を高くするために,とても重
要なことであったといわれています。

得意ではないことに時間を費やすと肉体的な疲労
はもちろんありますが,それ以上に脳の消費カロ
リーが激しくなるといわれています。

これが,何を意味するかというと消費カロリーが
激しくなると食糧を欲しがるわけです。

ところが,先進国で餓死が非現実的になったのが
20世紀半ばを過ぎてからですから,人類は常に飢
えと闘っていたわけです。

飢えと闘うには,食糧の確保もさることながら,な
るべく消費カロリーを少なくするために行動した
方が,生き残る確率が増えるわけです。

面倒くさいことを避け,怠けるように仕向けた方
が,脳の消費カロリーを抑制し,より長く生存する
ことが可能となります。

われわれが,面倒くさいことを避ける言い訳とし
て,コレ以上のものはないのかも知れませんね(笑)

本来なまけ者な人間が,イノベーションに成功す
るためには,脳の消費カロリーを少なくすること
が大事です。

つまり,面倒くさいと思うことではなく,得意な
ことに特化した方が,脳の消費カロリーが少なく継
続することが可能になるということです。

なんとなく儲かりそうだからとか,ほかの人もみ
んなやっているという理由で始めると失敗するの
は,体質と合っていないと脳の消費カロリーが激
しく消耗し,休むように心と体が要求するからと
もいえますね。

人間は,一部の天才的な人を除けば,ストレス耐
性がないので,人間本来の姿である怠け者体質が
幅を利かせ失敗するということです。

しかし,なんとなくとか,周りの雰囲気に流されや
すいのも,また人間の本来の姿かも知れません。

もし,通りを歩いていていたとき,周囲の人間が血
相を変えて逃げ惑っていたら,あなたはどうしま
すか?

逃げ惑っている原因が火事なのか,あるいはテロ
なのか?
その原因をちゃんと確かめてから逃げますか?

そんなことをしていたら,逃げ遅れて死んでしま
います。

原因はどうであれ,周囲の人間が逃げ惑っていた
ら,とりあえず逃げるが勝ちです。

この周囲に流されやすい体質も,人間が生き延び
るための知恵といえますね。

ところが,こうした習性が儲け話にも応用されて
しまうのが人間の悲しい性なのかも知れません。

儲け話は,火事やテロではありません。
周囲に流されやすい習性に打ち勝たないといけな
いわけですね。

これは,人間本来の習性に抵抗しないといけない
ので,なかなか難しいことですが,ひとまず立ち止
まって,自分の体質にあっているかどうかを考え
ることです。

火事やテロではないので,立ち止まって考える時
間は充分にあるわけですし,立ち止まって考えた
からといって,命取りになるわけではありません。

性に合わないものは,どんな誘惑があってもやめる
ことが正しいということですね。

さて,あなたが何かあたらしいものにチャレンジ
するとき,自分の体質にあっているかどうかを確
かめているでしょうか?

「好きこそ物の上手なれ」とはよく言った
ものです。

三日坊主で,周囲に流されやすい人間が,初志
貫徹するには,「好きこそ物の上手なれ」を
実践するしかないということです。

あたらしいものや流行りものに飛びつくのは
人間の悲しい性とはいえ,なんでも飛びつくのは
やはり誤りということですね。

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2020年06月20日

サル山社会から学ぶ成果をあげる組織


「働く者が満足しても,仕事が生産的に行わなけ
れば失敗である。逆に仕事が生産的に行われても,
人が生き生きと働けなければ失敗である。」
(マネジメント基本と原則P57)

いわゆるブラック企業を巡って,いろいろと話題
になっています。

働く者と生産性のバランスが崩れると問題を起こ
すということですが,なかなか両者のバランスを
取るのは難しいですね。

歴史を振り返ると,働く人の満足は,あまり重視さ
れず,一部の特権階級が,仕事を奴隷に押しつける
ことによってバランスを保っていた階級社会が存
在し,今でもしぶとく生き残っていますね。

これは,ある意味人間の本質なのかも知れません。
そもそも,人類の祖先であるサルもボス猿を中心
とする階級社会ですからね。

食糧供給が安定しなければ,食糧には限りがあり
ます。

では,限られた食糧を誰が優先的にありつけるのか?
当然ながら,力の強い個体であるボス猿です。

そして,交尾をする回数が最も多く,子孫を残す
チャンスが多いのもボス猿です。

階級社会が生まれた背景には,いろいろな要因が
あると思いますが,基本的にはサル山の論理がそ
のまま人間社会にあてはまったということになる
でしょう。

食料供給が安定し,より高度な文明を築くには,
身体的な能力はもう一つでも,手先が器用な人間
や記憶力の優れた人間など,多様な人間を必要と
します。

ところが,限られた食糧で,人類という遺伝子を絶
滅させずに残すには,なるべくなら,腕力が強く健
康で長寿な遺伝子を優先的に残すというのが正解
なのかも知れません。

人道的見地の問題からすれば,大いに問題有りま
すが,サル山社会を見る限り,原始的な人間も
そのように行動してきたと推測されるように思い
ます。

風通しの良い組織は,大丈夫ですが,残念ながら
未だに多くの組織では,ボスを批判することは所
属している組織から追放されることを意味します。

食糧事情がよくない時代に組織から追放されたら,
食糧の分配にありつけず,死を意味しました。

階級社会には,人道的な矛盾を抱えていますが,
それを是としてきた理由は,組織からの疎外が死
と隣り合わせだったことに起因するように思います。

しかし,少なくとも先進国では餓死は非現実的と
なりました。

いまや,肥満を起因とする成人病が死亡原因と
なっている時代です。

従業員が経営陣に対して,ブラック企業と堂々と
批判出来るようになったのも,餓死と隣り合わせ
ではなくなった社会だから出来るわけです。

しかし,われわれは,サル山の社会構造を無意識の
うちに築いてしまうのかも知れません。

相当な努力をしないと働く人の満足と生産性のバ
ランスを保つことは難しいわけで,未だにブラッ
ク企業がのさばっていることを考えると,サル山
社会の呪縛を断ち切るのが難しいことを意味して
いるように思います。

これを解決するのは至難の技ですが,解決の糸口
となるヒントがあります。

「顧客が企業の土台として企業の存在を支える。
顧客だけが雇用を創出する。」(現代の経営上P47)
とする考え方です。

働く人が満足するのか?
生産性をいかに向上させるか?
これらは,全て企業内部から出てくる発想です。

そうではなく,全てはお客様のためにあるという
外部からの要求に答えるという発想です。

働く人の満足は,働く人の自己満足ではなく,顧客
の満足を通して,働く人が仕事に誇りを持ち,結果
的に働く人の満足を満たしていくという一瞬遠回
り的な発想です。

企業の業績をあげるために,生産性を向上させる
のではなく,顧客を満足させるために生産性を向
上させるという発想です。

われわれは,放っておくと一部の人間が満足し,一
部の人間に苦難を押しつけるサル山社会を築いて
しまいます。

それゆえに,第三者(企業でいえば顧客)の視点を
通して,働く人と生産性のバランスをとっていく
必要があるように思います。

逆に,これが難しいからこそ,両社のバランスを克
服した企業は強いということでしょうね。

さて,あなたはどんな発想で仕事をしているでし
ょうか?
サル山社会の発想でしょうか?

それとも,顧客の視点を通した発想になっている
でしょうか?
なかなか難しいことですけどね。


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2020年06月05日

ビジネスで学歴があてにならない本当の理由

「傑出した仕事をする者を事前に知る方法はない。
実際に仕事をさせるしかない。逆に,最も頼りにな
らない方法が学校の成績である。」
断絶の時代(第15章)

学校の成績は良かったけれども,成果をあげられ
ない人や学校の成績が悪かったけれども,成果を
あげる人がいます。

なんとなく心当たりがあることですね。
学校で良い成績を取るためには,ペーパーテスト
で問題文を読んで理解し書き留めることです。

内申書を良くするために,先生に媚びを売るとい
う政治力も非常に重要です。

わたしは,この政治力を最も苦手としておりまし
た(笑)

一発勝負の入学試験では,スピーチやディスカッ
ションをする能力を問われることは,ほとんどあ
りません。

しかし,書かせると誤字脱字が多くても,理路整然
として話せるし,相手の主張に即座に反応できる
タイプがいますが,学校の成績では,頭脳明晰な割
には思った以上の成績を残すことができません。

学び方にもいろいろとあるわけです。
書くことによって学ぶ人,書かなくても本を読ん
で付箋やマーカを引くだけで学べる人がいます。

本を読むよりも生の講義やビデオや音声教材で学
ぶのが得意な人もいます。

学び方は千差万別あるにもかかわらず,大勢の人
を短時間で評価することにもっとも効率的なのが
ペーパーテストであるがゆえに,スピーチやディ
スカッションが得意でも,ペーパーテストが不得
意な人は自分の実力を発揮することが出来ません。

逆に,スピーチやディスカッションがあまり得意
でないだけでなく,人間関係の構築に難点がある
人が自分の実力以上に評価されるのがペーパーテ
ストです。

しかも,スペシャリストよりもゼネラリストがあ
る程度要求されるのも学校です。

最近は,一芸入試が導入されたとはいえ,数学が
非常に得意でも,英語が人並み以下の成績しか残
せないのであれば,受験では大きなハンディキャ
ップを抱えることになります。

わたしの本業は税理士ですが,税理士試験は,
英語がありません。

日本の教育制度だと英語がダメだと,きらびやか
な学歴を得ることは出来ません。

ですが,税理士試験には,英語がないので,
言い方に問題があるかも知れませんが,きらび
やかな学歴がなくても合格することが出来ます。

反対に,意外ときらびやかな学歴のある人が,
なかなか合格できず,途中で挫折してしまうこと
があります。

高学歴の方が,30歳くらいになって発達障害と診
断されることがあるといわれていますが,いかに
学校というのがペーパーテスト中心で学力を判断
しているかという証拠といえるのかも知れません。

仕事をしていくうえで,学校の成績があまりあて
にならない理由ともいえますね。

ところが,自分にあった学び方にはいろいろとあ
るにも関わらず,自分にあった学び方をしている
かとなると,そうではないことが多いようです。

書くことによって学ぶ人間に仕事を身ぶり手ぶり
で教え込んでも要領を得ないことがあります。

逆に聞くことによって学ぶ人間に分厚いマニュア
ルを渡しても,理解に苦しむことになるでしょう。

多くの人間が仕事で成果をあげることが求められ
る時代にも関わらず,最初に配属された部署や上
司が自分の学び方に合っているかどうかという運
任せで,その人の運命が決まってしまうようなと
ころがあるような気がします。

働く人の個性や創意工夫よりも,人間が機械のよ
うに多くのものを運んだり動かしたりするような
仕事が求められた歴史があまりにも長かったから
でしょうか?

われわれは,人の学び方にはいろいろあり,その人
にあった学び方をしないと成果をあげることが出
来ないということを知らずに過ごしているように
思います。

もし,あなたが仕事で成果をあげられない,あるい
は成果をあげられずに伸び悩んでいる人が周りに
いるのであれば,得意な学び方が何なのかを確か
める必要があるのではないでしょうか?

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2020年06月01日

責任成果そして何をもって憶えられたいか?


「非営利組織に働くあらゆる者が何度も何度も繰
り返すべき究極の問いは,『自分はいかなる成果に
ついて責任をもつべきか,この組織はいかなる成
果について責任をもつべきか,自分とこの組織は
何をもって憶えられたいか』である。」
非営利組織の経営P159

責任成果そして何をもって憶えられたいか?
これは,非営利組織だけに限らないことですが,比
較的あたらしい概念なのかも知れません。

そもそも,あらゆる者が自分と組織の成果と責任
を深く考える必要がなかったのです。

多くの組織において,成果とは時間当たりの生産
量であり経済的な利益をあげることでした。

そもそも,20世紀の半ばまで,先進国でも餓死する
危険がありました。

時間当たりの生産量をあげて,物資の不足を補う
必要がありました。

しかも時間当たりの生産量をあげるためには…
人間が機械のように働いてもらう必要があったと
いうことです。

「あらゆる者が自分と組織の成果と責任を深く考
える」ことは,むしろ生産性を阻害する要因になっ
たかも知れません。

余計なことを考える暇があったら, 機械のように
働いてもらう方が,都合が良かったのです。

残念ながら,餓死と隣り合わせだった時代は,そう
せざるを得なかったのでしょう。

しかし,物資が行き渡り,人間が機械のように働か
なくてはいけない作業の多くが機械化されました。

成果は,単位あたりの生産量ではなく,差別化に変
わってしまったということですね。

しかも,先進国の死因の多くは,餓死ではなく肥満
を原因とする成人病です。

ただ単純にがむしゃらに頑張っても,その他大勢
と同じことをしている限りにおいて成果をあげる
ことは出来なくなったことを意味します。

では,差別化するには,どうすれば良いのでしょうか?
がむしゃらに頑張ることは,もちろん大事ですが,
ただ単純に頑張るのではなく,ときには頭を冷や
す必要があります。

そのときに,問うべきなのが,『自分はいかなる成
果について責任をもつべきか,この組織はいかな
る成果について責任をもつべきか,自分とこの組
織は何をもって憶えられたいか』です。

答えが出なければ,外部に聞くことです。
もともと,責任とは,他者の求めに応じて行動する
ことだからです。

組織であれば,責任とはお客様の求めに応じて行
動することなのですから,お客様の声に耳を傾け
ることからスタートします。

また,「自分とこの組織は何をもって憶えられたい
か」という問いにも答えなければなりません。

誰に対して憶えられたいのか?
これも,組織であればお客様に対して憶えてもら
わないといけないのですから,お客様の印象に残
ることを考えなくてはいけません。

すなわち,お客様に対する貢献です。
貢献と責任を常に問い続けることが差別化につな
がり,成果をあげることにつながっていきます。

とはいえ,われわれの仕事が体を動かし,獲物を獲
得したり,モノを運んだり動かしたりすることで
成果をあげてきただけに,なかなか難しいのかも
知れません。

もし,がむしゃらに働いても成果があがっていな
いのであれば,古い仕事の仕方をしていないかど
うかをまず疑ってみる必要があると思います。

さて,あなたは成果をあげるための究極の問いを
意識して仕事をしているでしょうか?


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