2016年12月01日

知識労働の成果は貢献

「分析,統合,管理というステップは,特に知識労働に
おいて重要な意 味をもつ。知識労働の直接の成果は
物ではないからである。誰か他の者への貢献だから
である。」 マネジメント上P233

自動車会社が製造する自動車は,作業工程を目で追っ
ていくことが可能 です。

しかも,最終製品である自動車の完成をもって作業が
完了です。

ところが,知識労働は,成果物があるとは限りません
し,作業工程も目で追っていけるようなシロモノで
もありません。

自動車会社は,成果物として自動車を世に出します
が,自動車会社の 社長が,自動車を造るわけではあり
ません。

自動車会社の社長は自らの手で自動車を造るわけで
はないのに,一番の高給をもらっています。

そして,実際に自分の手を動かして自動車製造に携わ
った人間は,社長 より安い年俸で働いています。
では,社長がなぜ多くの給料を貰えるのか?

その理由は,「誰か他の者への貢献」に携わるからで
す。 自動車の製造に携わる人間は,自動車の製造に
集中します。

もちろん,最終消費者である顧客への貢献を忘れては
いけませんが, 仮に欠陥があったとしても,顧客に対
して直接責任はとりません。

社長は,自動車の製造に直接関わらなくても,顧客に
対して責任を負わなければなりません。

「知識労働の直接の成果は物ではないからである。
誰か他の者への貢献だからである。」 という部分を
「社長の直接の成果は物ではないからである。最終
消費者である顧客への貢献だからである。」と置き換
えるとハッキリとしてきますね。

それゆえに,社長は,「分析,統合,管理」に責任を負
わなければならないということになります。

では,分析とはなにか? 望ましい製品は何かを考える
ことからスタートするということですね。

そして,統合とは営業担当者,技術者,デザイナーなど
様々な関係者の意見を統合することからスタートし
ます。

最後の管理ですが,上手くいかなかったときに担当者
を叱責することで 終わるのは,管理ではありません。

上手くいかなかったときに,「具体的な目標,期限,担
当を含む実行計画」(マネジメント上P151)と照らし
あわせて,より良い方向に,逐次フィード バックして
いくことが管理です。

これらの責任を負うがゆえに,自動車の製造に直接携
わることのない 自動車会社の社長が,一番多くの年俸
を貰う理由です。

燃費の不正問題やリコール隠しなどの隠ぺい体質を
放置し,多くの年俸を貰うだけの価値がないという
社長も中にはいるかも知れません。

とはいえ,社長の責任を理解することは,知識労働の
本質を知る上で 重要なことです。

社長ではない,われわれ一般人の仕事の取り組み方に
もフィードバックできるものがたくさんあるハズです。

さて,あなたの仕事は最終成果物をつくるだけで終わ
っていないでしょうか?

それとも,知識労働者としての責任を果たしているで
しょうか?

なかなか難しい課題で,拙者自身耳が痛いところが
ありますが,多くの気づきを与えてくれますね。

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2016年11月25日

同じ努力で成果をあげるコツ

「人,特に知識労働者というものは,自らが自らに課
す要求に応じて成長する。自らが成果や業績とみな
すものに従って成長する。自らに少ししか求めなけ
れば成長しない。多くを求めるならば何も達成しな
い者と同じ努力で巨人に成長する。」
経営者の条件P97

小さな目標を掲げたものは,少ししか成長せず,大
きな目標を掲げたものは,巨人に成長するというこ
とをいっていますが,これに関しては,心理学でい
うところのアンカリング効果と大いに関係があります。

「国連加盟国のうちアフリカの国の割合は65%よりも
大きいか小さいか」と尋ねた場合と「10%よりも大き
いか小さいか」と尋ねた場合を比較すると,65%の
数字を出した方が多めに答えたとする心理学の実験
結果が有名です。

これと同じで,小さな目標を掲げたものは,アンカ
リング効果が働いて,実力以下の結果しか出せず,
大きな目標を掲げたものは,実力以上の結果を出し
やすいことを意味します。

このアンカリング効果が,なぜ人間の習性として備
わっているかについては,推測の域を出ませんが,
おそらく食糧が何日分あるから,当分の間狩りに行
かなくてもいい。

あるいは,食糧があと1日分しかないから,狩りに
出かけなければならないというように,与えられた
データを元に行動パターンを変えることが,厳しい
自然環境を生き延びるためには絶対必要だったの
で,人間に生まれつき備わった習性なのではないか
と思います。

実際に,高速道路に乗るとき,あるいは,これから
人里の少ない山道を走るときは,燃料計を必ず見る
と思います。

燃料計をみて,何も行動を変えなかったら,立ち往
生ですよね?

データを見て,無意識のうちに反応する習性をもっ
ているからこそ,われわれは,ガス欠に悩まされず
に目的地にたどり着くことができるわけです。

というわけで,成功哲学は,目標は高いものを設定
すべきであると言っていますが,心理学的にも,目
標を高くした方がアンカリング効果が働くので,正
しいということになります。

但し,忘れてはいけないのは,目標があまりにも高
過ぎるとアンカリング効果が働かないということを
忘れないようにしなければなりません。

たとえば,国連加盟国のうちアフリカの国の割合は
200%よりも大きいか小さいかと尋ねると,200%とい
う数字は回答にほとんど影響を与えないそうです。

そりゃそうですね。
200%という数字が,あまりにもバカげているので,
アンカリング効果は働かず,無視されるわけです。

これと同じ現象が,あまりにも高過ぎる目標にも当
てはまります。

目標は,高いほうがいいけれど,ちょっとキツイぐ
らいの目標をはるかに超えて設定すると意味の目標
になってしまうということですね。

高すぎず低すぎず,適度に高い目標を掲げること
が,他の人と同じ努力でも成果には大きな差が出る
ということです。

さて,あなたが日々設定する目標がどうなっている
でしょうか?

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2016年11月18日

なすべきことをなす能力

「知識労働者の生産性とは,なすべきことをなす能力
のことである。成果をあげることである。」
経営者の条件P22

なんてことない一文ですが,「なすべきことをなす」
というのは実にむずかしいことです。

いわれたことや強制されたことをやることではあり
ません。

工作機械も自動車もなかった時代は,人間がその役割
を果たしました。

人道的な問題は別として,そのような役割を果たすに
は奴隷のように働くことが効率的でした。

とはいえ,このような労働は機械に置き換えられ,人
道的にも許されなくなりました。

とはいえ,人間を強制的に働かせようとする習性は,
なかなかやめられないらしく,いわれたことを黙々と
こなすことを強制するブラック企業が,未だに蔓延っ
ているわけですね。

そして,働く側の人間もマニュアル通りじゃないと不
安だという人も意外と多いのです。

人を使う人間も,そして使われる人間もいわれたこと
を黙々とこなすことを強制するという昔からの仕事
の仕方から抜けきることは難しいのかも知れません。

また,「なすべきことをなす」というのは,好きなこ
とをやる能力でもないということですね。

人間を強制的に働かせることの反対の概念が自由気
ままです。

趣味の世界といえますね。
趣味に打ち込んでも,それを生活の糧にすることはま
れです。

「なすべきことをなす」ことは,いわれたことをやら
せることやその反対の概念である自由気ままでもな
いということです。

「なずべきことをなす」というのは,権力者に対す
る絶対服従でもなく,自分の意志で勝手に動くこと
ではありません。

他者から求められたこと,あるいは求められている
ものに応えるために,自らが行動するという意味で
の「なすべきこと」です。

そして,他者とは,ときには上司であったり権力者
だったりすることもありますが,成果は内部の要望
ではなく外部(顧客)の要望に応えることによっ
て,得られるわけですから,主人公は顧客です。

「なすべきこと」は,顧客が決めるわけです。
権力者でもなく,自分でもないということですね。

いわれたことをやらせるのは,自分の所属する組織中
心で世の中が回っているという内部に成果があると
する仕事の仕方です。

武力に物を言わせて,他の民族を絶対服従させるよ
うな植民地主義の時代であれば,それでいいのかも
知れませんが,そんな時代は遠い昔のことです。

今日の社会では,内部に成果があるのではなく,成
果は外部から得られるのですから,内向きの仕事で
は,大きな成果をあげることが出来ません。

そして,自由気ままは,自分中心で世の中が回ってい
る世界です。

自分が王族や貴族の身分で,権力者であれば,ひた
すら権力をふるって,自由気ままにでも良いのかも
知れませんが,そんなことを未だにやっているの
は,北朝鮮ぐらいかも知れません。

われわれは,外部の要望に応えるという意味での,な
すべきことをなすことによってのみ成果をあげるこ
とが出来ます。

しかし,われわれは,つい内向きにモノを考えてしま
います。

ある意味,身びいきな部分がないと自分の子孫を残
すことは出来ないので,ある意味本能的に内部では
なく,外部の要望に応えるというのは,難しいのか
も知れません。

外部から要求が来ても,ウチは出来ません。
ウチは,そのような対応はしておりませんと回答し
てしまいがちです。

逆にいえば,われわれが,無意識のうちに,外部の
要望に応えることを疎かにする部分があるだけに,
それに打ち克ち,外部の要望に応えるという意味で
の「なすべきことをなす」ことに集中できた人が,
競争に勝てるということになるわけですね。

さて,あなたは「なすべきことをなす」ことに集中
しているでしょうか?

それとも,「なすべきこと」を断る理由を探していな
いしょうか?

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2016年11月10日

ホンモノのリーダーを見抜く能力

「私が非営利組織の人たちからよく聞かれることが,
『リーダーの資質とは何か』である。この問いは,まる
でリーダーシップがすべてであって,それ自体が目的で
あると考えているかのようである。しかし,そのような
リーダーシップこそが間違ったリーダーシップである。」
非営利組織の経営P2

リーダーの条件
これは,とても難しいことですね。

しかし,つい最近までリーダーの条件を定義することは
そんなに難しいことではありませんでした。

食糧事情が悪く,常に物資の供給が不足していた時代で
は,アメとムチで人を動かすことが可能でした。

道徳的に許されるかどうかは,別として,奴隷になるか
餓死するかの二者択一を迫られる人が少なからずいま
した。

アメとムチを使えるだけの体格に恵まれ,声が大きく,
それなりに頭がキレる人物

いわゆるカリスマ性をもった人間がリーダーとなりま
した。

しかし,リビアのカダフィ大佐のように体格に恵まれ,
声が大きく,それなりに頭がキレる人物で,サイコパス
(人格障害)の兆候がみられる人物がリーダーになる危
険性もあったわけです。

アメリカのトランプ氏も,なんとなく危険な感じがし
ますよね?

「リーダーシップがすべてであって,それ自体が目的で
ある」となるとアメとムチを使い分ける人物ということ
になってしまいます。

しかし,いまや先進国で餓死はありえないことであり,
物資は供給過剰となっています。
人を動かすためには,アメとムチは使えません。

ところが,先進国でアメとムチが使えなくなってか
ら,100年も経過していません。

それゆえ,多くの人は,アメとムチを使い分けるリーダ
ーシップの幻影にとらわれているのかも知れません。

では,アメとムチを使い分けるリーダーシップが無効に
なった時代の新しいリーダー像はどうなるのか?

体格が良く,声もよく通って,人を惹きつけるような
面白い話をするが,カネに汚いでは困りますよね?

体が小さく,声もぼそぼそとした話し方で,なんとなく
頼りなく見えるが,約束した仕事は必ず守りぬき,最後
まで諦めずにやり抜く人物ならどうでしょうか?

これが,現代の社会に求められているリーダーです。
しかし,第一印象が良くないがために,このような人
物をリーダーとして発掘するのは,難しいのかも知れ
ません。

ブラック企業は,おそらく従来型のカリスマ性のある
リーダーが会社を率いているように思います。

アメとムチに頼るリーダーは,上手くいかないことを
部下の責任に負わせることが出来ました。

もはや,働けなくなった奴隷の運命,それは死でした。
さすがに,現代社会では,組織が社員を直接殺すような
ことはしません。

しかし,現代社会でも,厳しいノルマを課して,それを
達成出来ないと使い捨て扱いされて,社員が辞めるか
自ら命を断つのであれば,奴隷社会と大差はありません。

うまく行かなかったら,社員ではなく自ら責任を負わな
くてはいけません。

リーダーが他人のせいではなく,自ら責任を負うことで
信頼感が生まれます。

ドラッカーがよく言う真摯さにつながっていくという
ことですね。

しかし,こうした要素は内面的なものなので,実際に
仕事をやってみないとわからないのです。

立派なオフィス,きれいな会社のパンフレットやホーム
ページ,そして,面接を受けると社長に頼りがいがあっ
て,良い印象を持ち,期待を持って実際に入社するとブ
ラック企業だったというのはよくあることです。

ホンモノのリーダーを見抜く能力が,いかに我々に欠け
るかを物語っていますね。

美しいバラには棘があるというように,リーダーにカリ
スマ性を感じたら,むしろ警戒するぐらいが丁度いいの
かも知れませんね。

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2016年11月04日

目標設定で人間は変わる

「目標は高く設定しなければならない。ばかげていると
いわれない程度に,しかし,かなり頑張らなければなら
ない程度に高くしなければならない。」
非営利組織の経営P68

低い目標やスグに達成出来る目標では,スグに自己満足
してしまい成果をあげることが難しいですね。

人間には不思議な能力があります。
心理学の実験で,2つのグループにわけて,アンケートを
とりました。

「自動車事故で死ぬ人は年間5万人ですが,肺ガンで
死ぬ人は,年間で何人いるでしょうか?」

「落雷を受けて感電して死ぬ人は年間1000人ですが,
肺ガンで死ぬ人は,いったい何人いるでしょうか?」

アンケート結果では,「自動車事故で死ぬ人は年間5万
人」と問われたグループは,「落雷を受けて感電して死
ぬ人は年間1000人」グループよりも,肺ガンで死亡する
人数を多めに答えたそうです。

この現象を心理学では,アンカー効果と説明しています。
数字は苦手という人が意外と多いですけれども,実は人
間は与えられた数字によって,数字はキライといいなが
らも,行動を変えるわけですね。

なぜ,そういう性質を生得的に身につけたのか推測の域
を出ません。

いろいろな要素があると思いますが,食糧が3日分しか
ないから,狩りに出かけよう。

あるいは,食糧がひと月分あるが,水が数日分しかない
から,水を汲みにいこうといったように,集団生活をし
ていた人間は,おそらくこうした情報を共有し,一旦情
報をインプットしたらある程度記憶が持続するように
行動して来たことに起因するのかもしれません。

人間が,こうした性質をもともと身につけているとする
と,低い目標を与えられたグループは,目標が達成され
そうになったときに,目標を上方修正しても,体が上手
く反応せずに低空飛行する可能性が高くなるというこ
とです。

「落雷を受けて感電して死ぬ人は年間1000人」という
情報を与えられたグループは,年間1000人という数字
が頭にこびりついて正しい判断が出来なくなってしま
った事実から容易に推測できることですね。

それゆえに,目標はある程度高く設定しなければならな
いということです。

しかも,「ばかげているといわれない程度に,しかし,か
なり頑張らなければならない程度に高くしなければな
らない。」とあるように,無理のない程度に設定する必要
があります。

「落雷を受けて感電して死ぬ人は年間800億人ですが,
肺ガンで死ぬ人は,いったい何人いるでしょうか?」とし
た場合には,800億という数字はアンカーにならないこ
とも知られています。

あまりにも,馬鹿げた数字は記憶に残らないわけです。
これは,人間の記憶力には限界があるので不必要な情報
は排除するからだといわれています。

それだけに,目標設定は安易に設定してはならないとい
うことですね。

下手に設定を誤ると低空飛行を続けるか,反対に目標が
あまりにも高過ぎると全く無視されるかのどちらかに
なってしまうからです。

さて,あなたの目標はどうなっているでしょうか?
目標設定によって,人間は変わるということです。

一旦設定を誤るとその後の修正は至難の業ということ
ですね。気をつけたいところです。

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2016年10月28日

スピード,リズム,持続時間の3本柱で成果をあげる

「人が生産的であるためには,仕事のスピード,リズム,
持続時間を自らコントロールできなければならない。」
マネジメント上P235

人間はスピード,リズム,持続時間を強制させると乳酸
がたまり著しく効率が悪くなるそうです。

ところが,奴隷の仕事はスピード,リズム,持続時間を強
制させていたように思います。

ヒューマン・エンジニアリングなどなかった時代です。
明治時代の女工も似たようなものだったのかも知れま
せん。

工作機械がなかったので,人間が機械のように馬車馬
に働かせる必要があったことも手伝って,仕事はスピード,
リズム,持続時間を強制させるような労働でした。

自らコントロールするなど,もっての外だったわけです。
酷使して動けなくなった奴隷は,文字通り使い捨てす。

明治時代の女工も,結核が蔓延する不衛生な職場で酷使
され5年以上働く人はまれだったといわれています。

とんでもない時代だったかも知れませんが,そもそも食
糧事情も悪かったので,奴隷になるか女工として働くか
を選択しないと餓死するしかなかった時代です。

人権うんぬんを議論するよりも,明日の飯を心配しなけ
ればいけない時代だったからこそ,許されたということ
でしょうか?

食糧事情が改善し,寿命が延びたことで,人権に対する
意識も変化しましたが,変化したのは意識だけというの
では困るということですね。

人を馬車馬のように酷使するという発想から抜け切れ
ず,悪い意味での体育会系職場では,未だ奴隷的な酷使
をする傾向がありますね。
いわゆるブラック企業における過労死というものです。

ところが,仕事のスピード,リズム,持続時間を自らコン
トロールすることが生産性を高めるといわれても,各々
が,勝手に動き出されても困るわけです。

仕事のスピード,リズム,持続時間を各々がコントロー
ルするのではなく,仕事のスピード,リズム,持続時間を
強制させた方が管理がしやすいのも事実だと思います。

こうして,仕事のスピード,リズム,持続時間を各々が
コントロールすることが,生産性を高めるのだといわ
れても,なかなか踏み出せない理由なのかも知れません。

そこで,重要なものがミッションです。
ミッションがなく仕事のスピード,リズム,持続時間を
各々がコントロールされたら,組織はカオスになります。

ミッションあってのコントロールです。
Aという製品を一日1000個作る。

あるいは,A地点からB地点に運ぶというのもミッショ
ンですが,下手するとミッションではなくノルマに変わ
ってしまいます。

一日1000個作れなかったら?
あるいは,A地点からB地点に運べなかったら?

そのときは,罰ゲームというミッションでは,奴隷時代
の労働と何一つ変わっていないことになります。

ミッションは,共感を呼ぶものであることです。
働く人とお客さまを幸せにするようなものでなければ
なりません。

そうでないと,ミッションがいつの間にかノルマに変わ
ってしまいます。

ちょっと抽象的かも知れませんが,一日1000個作るという
ミッションではなく,一日1000個作ることで,1000人の
子どもたちの笑顔が見られる。

A地点からB地点に運ぶというミッションではなく,A
地点からB地点に運ぶことによって,素晴らしい出会い
を応援する。

たったこれだけで,ノルマに変わってしまうミッション
から,意味のあるミッションに変わっていきます。

そして,自らが共感を得る目標に向かって,どんな貢献
が出来るか,そして,そのためには,どんな責任を負う
べきかを考えさせるものであることです。

それが,仕事のスピード,リズム,持続時間を強制する
のではなく,自らが仕事のスピード,リズム,持続時間を
コントロールする第一歩となります。

しかし,こうしたミッションを考え抜き,組織に浸透
されるには,大変な時間と労力が必要です。

そして,もっと大変なのが,自らがどんな貢献して,
どんな責任を負うべきかを考えることですね。

それゆえに,ミッションではなくノルマを課してコント
ロールした方が楽だからでしょうか?
ブラック企業というものがなくならないわけですね。

さて,あなたの職場は,仕事のスピード,リズム,持続時
間をある程度コントロール出来るでしょうか?
それとも,厳しいノルマが幅を利かせていますか?

生産的な職場というのは,理想ですけれども,実現する
あるいは,そういう職場に巡り会えるのは,もしかした
ら,大変なことなのかも知れませんね。

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2016年10月21日

成果と責任を深く考える

「非営利組織に働くあらゆる者が何度も何度も繰り返
すべき究極の問いは,『自分はいかなる成果について責
任をもつべきか,この組織はいかなる成果について責任
をもつべきか,自分とこの組織は何をもって憶えられた
いか』である。」
非営利組織の経営P159

これは,非営利組織だけに限らないことですが,比較的
あたらしい概念なのかも知れません。

そもそも,あらゆる者が自分と組織の成果と責任を深く
考える必要がなかったのです。

多くの組織において,成果とは時間当たりの生産量であ
り経済的な利益をあげることでした。

そもそも,20世紀の半ばまで,先進国でも餓死する危険
がありました。

時間当たりの生産量をあげて,物資の不足を補う必要が
ありました。

しかも時間当たりの生産量をあげるためには…
人間が機械のように働いてもらう必要があったという
ことです。

「あらゆる者が自分と組織の成果と責任を深く考える」
ことは,むしろ生産性を阻害する要因になったかも知れ
ません。

余計なことを考える暇があったら,言われたことを黙々
とこなしてくれた方が都合が良かったのです。

残念ながら,餓死と隣り合わせだった時代は,そうせざ
るを得なかったのでしょう。

しかし,物資が行き渡り,人間が機械のように働かなく
てはいけない作業の多くが機械化されました。

成果の尺度は,単位あたりの生産量ではなく,差別化に
変わってしまったということですね。

しかも,その成果は,外部(顧客)との関わりの中にある
わけですから,顧客に対する貢献と責任が要求されると
いうことです。

ところが,未だに成果とは,単位あたりの生産量という
考え方から完全に抜け出せていないように思います。

ムリもありません。
たしかに,以前からの生産性は,長く懸命に働くことだ
ったからです。

しかし,もしあなたが,このような考え方を抜け出さな
いと…

努力しているわりには,報われないという徒労におわっ
てしまうということを忘れないようにしないといけま
せんね。

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2016年10月14日

強制力がないと人間は弱い

「現実にはほとんどの小企業が戦略をもたない。機会中
心ではなく問題中心である。問題に追われて日々を送る。
たからこそ小企業の多くは成功できない。」
マネジメント下P69

結構きついですね。
でも,当たっていたりします。

人間は,じっくり考えて行動することも,その場の状況
に応じて臨機応変に行動することもできます。

しかし,どちらかと言えば,その場の状況に応じて臨機
応変に行動する方が得意なのかも知れません。

これから,どのような戦略で行動すべきかと議論してい
るときに,爆発音が聞こえたら議論は誰からの命令を
受けることもなく自然と中断します。

この習性がなければ,人間は生きていくことが出来ません。
爆発音が聞こえたら,どんなに白熱の議論が交わされて
いたとしても,まずは,安全を確保しどこに逃げるか考
えないと命がいくつあっても足りません。

人間は場当たり的な行動をすることに長けているわけ
です。

われわれの祖先が自然界で生きるか死ぬかの日々を過
ごしてきたことを考えると,じっくり時間をかけて考え
る能力よりも,天敵があらわれたら,逃げるか戦うかを
瞬時に判断する臨機応変な思考能力の方が優先された
と思われます。

しかし,誰もが自然と場当たり的な行動をするのであれば,
右へならえでは困ります。

現代社会は,差別化によって成果をあげる社会です。
その他大勢と同じ行動をしていたら,成果をあげること
は出来ません。

そうはいっても.特に何もなければ,場当たり的な対応
をする人間に対して,戦略的な戦略を根付かせるには,
強制力がないと難しいのです。

大企業であれば,自らの行動をチェックする上司がいます。
そして,社長自身も株主をはじめとする利害関係者に会
社の貢献度をチェックされています。

ところが,小企業は誰もチェックしてくれません。
税務署がチェックするとはいえ,慢性的な赤字で税務調
査がない会社があったりします。

大企業と小企業の大きな違いは,会社の規模よりも,む
しろ第三者によるチェックが入るか否かといっていい
かも知れません。

大企業は,たとえ間違った戦略であっても,それなりの
戦略や目標が強制的に持たざるを得ない状況に置かれ
るのです。

ところが,小企業は戦略や目標を掲げる強制力がまるで
ないのです。
強制力がなければ,人間弱いものなんですね。

たまたま通りすがった人に,たまたま持ち合わせていた
商品を売るのではなく,何をどこで,誰に対して売るか
という戦略にもとづいて売るの違いが意外と大きな差
を産むわけです。

「現実にはほとんどの小企業が戦略をもたない。」とい
う記述からして,戦略をもって行動している小企業は,
全体の5%もないということになるでしょうか?

さて,あなたの会社は,負け組の95パーセントでしょうか?
それとも…

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2016年10月07日

仕事に感情を持ち込まない

「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。仕事は感情抜きで
行うことができる。仕事以外に付き合いのない人とも,
仕事はできる。人の仕事に敬意をもつことさえできれば,
嫌いな人とも仕事はできる。」
マネジメント上P238

人類最初の組織は,血縁関係のある部族社会だったと
いわれています。

こうした部族社会であれば,人を極端に嫌いになること
がほとんどありません。
皆が仲間であり好きなもの同志です。

どうしても嫌いな人間が出てきたら,勘当という方法で,
組織から弾き出し,弾き出された者は餓死するだけです。

「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。」とありますが,
部族社会では,好き嫌いが非常に大きなウェイトを占め
ていたと思われます。

そのせいなのかどうかわかりませんが,われわれは,必
要以上に相性だとか,あの人とは仕事をしたくないとい
うことを気にするのかも知れません。

もちろんパラノイア(人格障がい)的な人間がいるので
仕事に支障が出る人間関係が出来上がる可能性もある
のですが,100人にひとりいるかいないかの確率です。

われわれが,心配する相性は,大抵の場合,深刻な人間
関係の悪化を引き起こすものではありません。

それでも,「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。」といわ
れると,ピンと来ないかも知れません。

しかし,よく考えると,中東の人が,日本人が好きだか
ら原油を売っているのではありません。

原油の得意先だから親日になっているわけであって,
原油というビジネスがなければ,友好的な関係を築けな
かったでしょう。

実際に中東国家と友好的な関係を築くようになったの
は,20世紀になってからです。

われわれが,人の好き嫌いだけで仕事をしてきたわけで
はないのです。

嫌いな人でも,それ以上になんらかの成果が生み出
せるのであれば,仕事ができるのが人間なのです。

ところが,今日のように,日本人が中東国家と親密な
関係を築くようになったのが,20世紀になってから
という点からも想像できますが,われわれは,もともと
血縁関係を主体とする好きか嫌いかで仕事をしてきた
歴史の方が圧倒的に長かったわけです。

われわれが,いってみれば本能的に仕事の成果よりも
好き嫌いで仕事をしようと考えるのは,無理もないこと
なのかも知れません。

しかし,われわれが目指すべきものは,好き嫌いではな
くあくまでも成果です。
仕事に感情を持ち込んではいけません。

「仕事は人の好き嫌いとは関係ない。」ということ,そ
して,「人の仕事に敬意をもつこと」

われわれは,一緒に働く人の相性を気にする習性がある
がゆえに,忘れてはならないことですね。

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2016年09月30日

真の多角化とエセな多角化

「事業についての有効な定義をもてないことは危険信
号である。市場や顧客と無関係に事業を行っていること
になる。さらには共通の知識や労力の相乗効果を実現す
る真の多角化ではなく,知識労力とは関係のない分散を
行っていることになる。」
創造する経営者P264

人が多くなれば多くなるほど違う考え方の人間が増え
ていきます。

ひとり一人が考えていることを全て実現しようとする
と迷走が始まります。

天ぷら屋なのに,カレーが食べたい,寿司が食べたい。
ラーメン屋が食べたいというお客さまの声に全て答えて
いたら,天ぷら屋としての本業がおかしくなります。

カレー専門,寿司専門,ラーメン専門でやっているとこ
ろには,いくら天ぷら屋としての技術が高くても敵いま
せん。

これが,「真の多角化ではなく,知識労力とは関係のない
分散を行っていること」の意味するところです。

ところが,天ぷら屋でラーメンを売るといった誰でもわ
かるような事例であれば,明らかにおかしいと気づきま
すが,知らず知らずのうちに,なんでも屋になっている
ことが意外と多いわけです。

訪問型の営業であれば,行動半径がある程度集中してい
ることが望ましいわけですが,あらゆるお客さまの要望
に応えているうちに,行動半径が広がり,行動半径の拡
大に見合った投資や人材の確保がおろそかになって,あ
えなく挫折というパターンです。

このパターンは,扱っている商品サービスや客層に大き
なブレはなく,天ぷら屋でラーメンを売るような無茶苦
茶な行動に見えないだけに,落とし穴にはまりやすいわ
けです。

行動半径をどこまでに設定するか,あるいは行動半径を
広げるのであれば,どんな条件を満たしたときなのかを
明確に定めないと人間は無鉄砲な行動に出てしまうわ
けですね。

太古の昔であれば,このような行動指針を定めなくても
天候や天敵の存在などの制約要因で自ずと適切な行動
指針が出来上がってしまったのが原因なのかどうかは
わかりませんけど,天候や天敵の制約がなくなると自制
した行動がとれないのが人間なのかも知れません。

勘や経験だけで行動し,行動指針を文書化をしておかな
いと,知らず知らずのうちに,よろず屋になってしまう
のが人間です。

それだけに,勘や経験といった人によって価値観が異な
るものに頼りっきりになるのではなく,組織としてなさ
れるべきことをなす指針である事業についての有効な
定義を文書化し周知徹底する必要があるということで
すね。

なんとなく定義しただけではダメです。
勘や経験とは違うのですから,必ず文書化することです。
そうでないと,スグに勘や経験の世界に逆戻りです。

まあ,この辺は拙者も頭が痛いところではありますが,
あなたは,事業についての有効な定義を持っているでし
ょうか?

行き当たりばったりの行動で,「知識労力とは関係のな
い分散」を行っていないでしょうか?

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