2018年05月17日

単純さと複雑さはともに必要

「いかに集中が望ましくとも,多角化との調和が
必要である。さもなければ過度の専門化に陥る。
同時にいかに多角化が望ましくとも,あるいは避
けがたくとも集中が必要である。さもなければ分
裂と分散に陥る。単純さと複雑さはともに必要で
ある。単純さと複雑さは事業を反対の方向に引く。
この二つを対立させてはならない。調和させなけ
ればならない。共通の軸によって多角化を一本化
させることこそ,トップマネジメントの仕事であ
る。」
マネジメント下P132

いきなり難題をふっかけられてしまいました。
成果をあげるためには,集中は大事なことです。

なぜなら,集中することが出来る人が少ないがゆ
えに差別化できるからです。

平常時には,人は放っておくとあらゆることを少
しづつ出掛けます。

いろんなことを手がけることは,一方がダメでも
片方は大丈夫というようにリスク回避ができるか
らです。

もし,我々のタンパク源が牛肉だけだったとしたら?
あるいは,鶏だけだったとしたら?

我々はBSEや鳥インフルエンザで餓死寸前まで追い
詰められたことでしょう。

あらゆる食材を少しづつ摂取する雑食性は,餓死
するリスクを回避するために不可欠な生き延びる
ための知恵です。

皮肉なことに,われわれが経済的な活動をする上
においても,リスク回避の行動を取るわけですね。

業績のカギは集中であるにも関わらず,人間の本
質的な思考回路が集中を許さず,あらゆることを
少しづつ手がけるリスク回避の行動をとるわけです。

こうしたリスク回避の行動を打破し,集中できた
者がその他大勢から抜け出し,差別化に成功する
わけなのです。

ところが,牛丼専門店が,BSEで業績不振に苦しん
だ過去があるように,過度の専門化には,落とし穴
があります。

過度の専門化は,危険を伴いますが,それを回避
しようと,むやみな多角化は,自らの首を絞めます。

リスク回避を免罪符にして,多角化をすることに
つながるからです。

どこまでが,リスク回避で,どこまで多角化した
ら危険水準なのか?

この線引きは,非常に難しく,リスク回避が本能
となっている人間の能力と少々異なるがゆえに,
工夫を用いないと上手くいかないわけなんです。

カギとなるのは,「共通の軸によって多角化を一本
化させることこそ,トップマネジメントの仕事で
ある。」とあるように,共通の軸に求められます。

すなわち,事業の定義によって人間の本質的な場
当たり的な行動を経済的な成果をあげる行動に仕
向ける必要があるわけです。

そのためには,事業の定義の明文化と周知徹底が
求められるというわけです。
これを決めるのが事業の定義です。

さて,あなたの手がけている仕事は過度の集中な
のか,分裂と分散なのか?

それを線引きする共通の軸があるでしょうか?
ちょっと考えながら仕事をしていかないといけま
せんね。

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2018年05月10日

あえて大きくしないという選択

「大企業にならないということは,時として楽し
みも多く,満足も大きいものである。」
マネジメント下P261

この言葉にうなずく派とうなずかない派にわかれ
るかも知れませんね。

わたしは,うなずく派ですが,あなたはいかかでし
ょうか?

「大きな組織で働いたほうが仕事ができるか,小
さな組織のほうが仕事ができるかである。どちら
でもよいという人はあまりいない。」(明日を支配
するものP206)ように,人間は二通りにわかれる
ようです。

つまり,この言葉に対し,「大きな組織で働いた
ほうが仕事ができる」人はNOといわなければいけ
ないということです。

反対に「小さな組織のほうが仕事ができる」人
は,YESといわなければいけないですね。

「どちらでもないという」よくありがちな答えが
一番いけません。

「どちらでもよいという人はあまりいない。」から
です。

ところが,これがわかるようになるまで時間がか
かるかも知れません。

類まれな才能をもった人間出ない限り,自分の強
みも仕事の仕方も価値観も,自信をもってこうだ
とは言えないものです。

そうなると,人間どうなるか?
長いものには巻かれろで選択するしかないんですね。

実際に,外国のあまり聞いたことのないブランド
のクルマより,トヨタのクルマを選んだほうが,
修理パーツは豊富にあるし,リコールがあったと
きも対応してくれます。

大勢の意見に従った方が,目に見えない大きなス
ケールメリットを享受できる可能性が広がるのは
事実なんです。

われわれが,こうしたスケールメリットに本能的
に気がついているからでしょうか?

大は小を兼ねる式な発想からなかなか抜け出せな
いのかも知れません。

そのせいでしょうか?
マスコミが報道する記事のほとんどは大企業です。

学生の就職人気企業ランキングも当たり前ですが,
大企業ばかりです。

このせいで,大企業向けの人間ではないのに大会
社にいってしまい才能をスポイルされてしまう人
が出てきてしまうわけなんですね。

懐の深い大企業であれば,大企業向けではない人
間を社内ベンチャーや戦略子会社に派遣するなど
して,才能を発揮できるように配慮してくれます
が,そういう会社は稀なのかも知れません。

雇用のミスマッチといわれて久しいですが,我々
は,こうした問題を充分に克服出来ていないのか
も知れません。

では,企業の規模が大きければ大きいほど良いの
かというと,そうではありませんね。

規模を大きくし,従業員も何人も抱え,一等地に
オフィスを構えるというのは,ステイタスでも
あり,わかりやすい成功パターンです。

しかし,事業規模は,自らの意思で決めるほど単純
なものではないということです。

あえて大きく手を拡げないという選択も,立派な
戦略です。

手造りの料理を売りにするのであれば,これ以上
大きくなってはならないという規模の限界があり
ます。

老舗のレストランが,支店をいっぱい出しすぎて
料理の質が落ち,顧客の離反を招くというのは,
よくある話です。

つまり,事業規模を大きくしようという目標自体
は悪くはないのですが,最終的には,事業の規模は
最終的に市場や競争相手との比較によって規定さ
れるということです。

自らの意思で,単純に事業規模を大きくしようと
すると破綻する可能性が高まるということです。

ところが,人間は本能的に大は小を兼ねるとばか
りに,規模を追い求める習性があります。

一等地にオフィスを構えて商売する方が,辺鄙な
ところに小さなオフィスを構えて商売するより
なんとなく上手くいっているように思えます。

一等地にオフィスを構えているけど,借金まみれ
の業績不振

片や,辺鄙なところに小さなオフィスを構えている
けど,無借金で堅実な経営だったとしても,見た目
で,一等地にオフィスを構えて居るほうが成功して
いると,人間は本能的に思うものです。

こうした本質的な思考回路が,自らの強みと市場
や競争相手との比較を全く無視した無謀な規模の
拡大を追求してしまうのかも知れません。

ところが,狩猟採集生活と違って,今日の知識労働
社会では,規模の拡大と経済的な業績は正比例す
るものではありません。

ところが,人類の長い歴史の中で,規模が大きいこ
とは,良いことだという単純な図式が長期間にわ
たって有効だったがゆえに,無謀な拡大を止める
ことはなかなかできないのかも知れませんね。

さて,あなたの適性は大企業向きでしょうか?
自らの事業は市場と競争相手を意識した規模に
なっているでしょうか?

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2018年04月26日

ヒト・モノ・カネというのは終わりにしよう!

「今日では,知識だけが意味ある資源である。もち
ろん伝統的な『生産要素』,すなわち土地,労働,資
本がなくなったわけではない。だがそれらは,二義
的な要素となってしまった。」
ポスト資本主義社会P56

企業の競争力がヒト・モノ・カネといわれますが,
それが全てという時代が終わろうとしているという
ことでしょうか?

特に,ヒトの意味が大きく変わったということです。

ただいわれたことをやる労働者の頭の数をそろえ
て勝負するという意味でのヒトだったのが,差別
化の原動力となる知識という意味でのヒトに変わ
りました。

ところが,知識というものが何を意味するのかと
いう問題が,定義が難しく,非常に奥が深いとい
うことですね。

学歴というものが,ひとつの指標となります。
学歴が高い人間は,特に英語力が一定水準にある
ことは疑う余地がありません。

ところが,英語力が非常に高くても,成長著しい途
上国に衛生面や治安面での不安を理由に赴任する
ことを嫌がる人が意外と多いのです。

最近は,外交官の中にも途上国に赴任するのを嫌
がる人がいるといいますから,驚かされます。
これでは,仕事で成果をあげることは出来ませんね。

せっかくの知識を成果に結びつける能力は学校の
成績には現れないんですね。

成果をあげるための知識というものが,学歴を意
味すると捉えると間違いだということになります。

成果をあげるための知識というものは,もっと違
うところにあります。

「今日われわれが知識とするものは,行動のため
の情報,成果に焦点を合わせた情報である。」(ポス
ト資本主義社会P62)とあるように,知識は知って
いることではなく行動と成果をもたらすものです。

具体的に行動のための情報は,どういうものでし
ょうか?
例えば,赴任した国で,ものを売りたいとします。

そのためには,現地のニーズを知らないといけま
せん。

赴任した国で信仰されているのは,イスラム教だ
という情報を得ましたが,自分はイスラム社会を
知らないことがわかりました。

では,イスラム社会を知るためには,どうしたら
良いか?
一般家庭にホームステイしようと決断しました。

赴任した国で,信仰されているのは,イスラム教
だという情報に対して,ニーズを知るために,ホ
ームステイしようと決断することが,行動のため
の知識です。

こんどは,成果のための情報です。
イスラム家庭でホームステイしたところ,毎日決
まった時間にコーランを朗読していることに気が
つきました。

礼拝の時間に合わせて,コーランが流れる商品が
あれば,便利なのではないか?

そして,生まれたのが,コーランが流れるテレビ
でした。

韓国製のコーランが流れるテレビは,日本製の
テレビを駆逐してしまったわけですね。

毎日決まった時間にコーランを朗読しているという
情報を入手し,そこに隠れたニーズを発見する。
これが,成果のための情報です。

こうした知識は,TOEICで何点をとったかという
英語をただ知っているだけという知識とは異なる
ものです。

まずは,汗をかいて行動し,汗の中から知恵を出
すのが,ほんとうの知識です。

成果の分かれ目は,案外こんなところにあるとい
えそうですね。

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2018年04月18日

いかなる成果も生むことがない戦略

「陳腐化したものの廃棄抜きに新しいことに取り
組む戦略計画は,いかなる成果も生むことがない
といってよい。」
マネジメント上P159

何かあたらしいことを始めるには,いきなりあた
らしいものに飛びつくのではなく,廃棄が先である
ということです。

ところが,これが人間にとっては難しいことです。
廃棄を先にやるのを躊躇させるのが,人間のリスク
分散思考です。

あれもコレも少しづつ手を出すことによって,一つ
のことに依存するリスクを回避するという本能
といってもいいでしょうか?

われわれは,このリスク分散思考によって,一つの
食材が枯渇しても餓死することなく生き延びること
が出来たわけですが,こうした本能が廃棄を先に
やることを躊躇させているのかも知れません。

廃棄すべきことはなんとなくわかっているけれど,
本当にダメになるまでは,なんとかその場しのぎで
誤魔化して,新しい柱が育つのを待った方が安全だ
という思考回路が頭を支配してしまいます。

たしかに,石器時代に餓死を回避するためには,
リスク分散思考は有効です。しかし,それでは
現代社会で成果をあげるための差別化が出来ま
せん。

その他大勢の中に埋もれるだけですね。
リスク分散思考の誘惑に負けずに廃棄の決断を
しなければならないということです。

ところが,廃棄の決断をするときに,待ったをかける
人間の思考回路がもう一つあるような気がします。

愛着を持ったものは,捨てられないという本能です。
子育ての論理とも言えますね。

コレ以上投資しても成果をあげることが出来ないの
であれば,廃棄するというのが事業活動です。

しかし,コレ以上投資しても成果をあげることは
無理そうでも,廃棄することが出来ないのが子育て
です。

こうした本能のおかげで,我々の多くは生きている
わけですね。

もし,愛着のあったものでも成果をあげられなけ
れば廃棄するという習性を身につけたら,われわれ
のほとんどは,生きていないでしょう。

われわれ凡人は,充分な親孝行も出来ず,親が期待
した以上の成果をあげることもないわけです。

それでも,いま生きているのは,愛着を持ったもの
は捨てられないという習性の賜物です。

しかし,子育てと事業活動は全く別のものです。
ところが,われわれの習性が,成果をあげることの出来
なくなった事業を廃棄することを,心理的に拒んでし
まうわけですね。

それだけに,廃棄は難しいのですが,もし廃棄するか
どうかを迷ったときに問うべき問いをドラッカーは
用意しています。

「まだ行っていなかったとして、いまこれに手を
つけるか」(経営者の条件P142)という問いです。

「まだ行っていなかったとして」とあるのは,事業
に対する思い入れや愛着を抜きにして,考えるため
の大前提です。

しかも,第三者の目で見るとどうみえるのかを促す
問いでもあります。

われわれにとって,廃棄は本質的に苦手な分野ですが,
われわれの知識を総動員して,克服していく必要が
あるということです。

さて,あなたの事業活動に廃棄すべきものはない
でしょうか?

廃棄すべきものがあったとしたら,いつ廃棄
しますか?

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☆編集後記☆
シェイプ・オブ・ウォーターという映画をみました。
https://www.youtube.com/watch?v=wrffB5vzk4o

ヴェネチア映画祭金獅子賞とアカデミー賞の作品
賞を受賞した映画ということですが…

子供には見せられないシーン(R18+指定)も結
構あって,楽しめたんですけど(←おい?笑)

個人的には,B級ホラーのような印象で,芸術的
な感じがしませんでした。

ホントに,これが権威ある賞をもらっちゃってい
いのかな?

とはいえ,最後まで退屈することはないと思いま
すので,ご興味ある方は映画館に足を運んでみて
ください。


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2018年04月12日

凡人をして非凡をなさしめるには?

「組織の目的は,凡人をして非凡をなさしめるこ
とにある。」
(マネジメント 中 P99)

組織の目的は傑出した才能をもった人間が非凡な
ことを達成することであるということだと,多く
の人はがっかりするでしょうね。

凡人をして非凡をなさしめるとあれば,頑張って
みようという気になります。

確かに,天才的な人間は一握りです。
プロ野球で指名される人間も,100名もいません。

しかも,指名された選手で活躍できるのは,ほんの
わずかです。

凡人の力を最大限に発揮することがカギというの
は,素直に受け入れることが出来る話ですよね。

では,凡人の力を最大限に発揮するにはどうした
ら良いでしょうか?
全体の底上げしかありませんね。

問題は,全体の底上げのやり方です。
スパルタ式で,社員全員に過酷な労働とノルマを
課してしまうとブラック企業の仲間入りです。

とはいえ,ブラック企業が社員全員に過酷な要求
をしてしまうのも経営倫理上の問題を抜きにすれ
ば,無理もないことなのかも知れません。

実際に,創業者は社員に要求した過酷な労働をや
ってきたのだと思います。

そうでなければ,一代で富を築くことは出来なか
ったのでしょう。
しかし,大事なことを忘れているのかも知れません。

人の能力や性格は同じではないので,自分が出来
たことを全員に要求するのは,間違いであるとい
うことですね。

人間には生まれつきリーダー的な性格を持った人
間とそうではない人間がいるということです。

人間全員がリーダー的な人間ばかりであったら,
殺し合いが絶えなかったでしょう。
そうでなくても,殺し合いが多いわけですからね。

とんがっては,いないけど温和な人間が一定数い
ることによって,社会が保たているわけです。

それなのに,社員全員に同じことを要求するとい
うのはムリがあります。

全体の底上げをするには,社員全員に同じことを
要求するのではなくリーダー的な人間を鼓舞して,
後からついてくる人間をその気にさせるというこ
とです。

これが,全体の底上げのやり方です。
ところが,建設機械のない時代に,大きなモノを運
んだり動かしたりする仕事を強制労働によって使
役してきた歴史が長かったのでしょうか?

どうしても,社員全員に同じことを要求するとい
う意味での全体の底上げに走ってしまうようですね。

たしかに,人道的な問題は別として,奴隷に同じ仕
事を要求し出来なければムチを打つか処刑する世
界であれば,そういう全体の底上げで良いのかも
知れません。

しかし,いまはそういう時代ではありません。
モノを運んだり動かしたりするのではなく,個人
の個性を発揮し創造的な仕事をしてくれなければ
いけない時代です。

そのためには,全員に同じ要求を課してはならな
いということですね。

全員に同じ要求をしてうまくいくのは,単純で画
一的な仕事だけです。

しかし,いまどき単純で画一的な仕事はほとんど
ありません。

仮にあったとしても,コスト面で新興国に負けて
しまいます。

われわれが,生き残るには,人間の個性にあわせた
要求をしなければならないということですね。

そのためには,リーダーの底上げをして,結果的に
後からついてくる人間の底上げをするということ
です。

これが,組織の全体を底上げし,凡人をして非凡
をなさしめる方法だといえないでしょうか?

さて,あなたの組織の全体の底上げはどうなって
いるでしょうか?

社員全員に同じ要求をする全体の底上げになって
いないでしょうか?

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2018年04月05日

受け入れがたい矛盾をあえて受け入れる

「継続を旨とする組織にとっては,変化とは,その
言葉からして受け入れがたい矛盾である。」
明日を支配するものP102

われわれの多くは,いままでの日常生活が急変す
ることを望んでいません。

定時に出勤し,ほどほどに時間に帰宅して就寝する。
そういう何の変哲もない生活を望んでいるところ
があると思います。

百獣の王であるライオンも,普段は休んでいます。
いくら百獣の王とはいえ,やはり狩りには死の危
険が伴います。

命には限りがあるわけですから,無鉄砲に狩りを
しているわけではないのです。

切羽詰まったときだけ,死の危険を冒して狩りに
出るわけですが,われわれもライオンと同じよう
に切羽詰まったときだけ,ある意味仕方なく変化
を受け入れるわけです。

切羽詰まっていないのに,いままで上手くいって
いるやり方を変えるなんて,とんでもない話なの
です。

しかし,時というのは残酷でして,我々が好むと
好まざるとにかかわらず変化をもたらします。

上手くいったやり方が時代に合わなくなり,やが
て変化せざるを得ない状況に追い込まれます。

もちろん変化にはタイミングがあります。
あまり早すぎる変化は,かえって首をしめること
になるでしょう。

例えば,電気自動車の普及率が90%を超える時代
は確実にやって来るでしょう。

だからといって,まだ収益をあげているガソリン
スタンドを今すぐ閉鎖するというのは,時期尚早
というものです。

かと言って,電気自動車の普及率が90%を超えて
から,慌てるようでは,手遅れです。

変化すべきタイミングは,飽和感を感じたときや,
ややジリ貧の傾向がみえた頃です。

そういう意味でいうと,ガソリンスタンドの経営者
は,いまのうちから,準備をしておかなければいけ
ません。

電気自動車が当たり前の時代になったとき,ガソリン
スタンドが,どうなっているかは,誰にもわかりま
せん。

おそらく街から姿を消しているだろうと思います。
とはいえ,クルマ関連のビジネスは無くなるとは
思えません。

だとすれば,ガソリンスタンド来るお客様をつなぎ
止め顧客リストの精度をあげていけば,将来内燃機
関がなくなっても,クルマ関連のビジネスに,顧客
リストが使えそうだということは予想できます。

こうした準備をしていなげれば,ガソリンスタンド
の経営は,儲からない,うまく行かないという愚痴
しか出ず,電気自動車が普及したら廃業するしかあ
りません。

人間の悲しい性は,変化を恐れるがあまり,明ら
かにジリ貧になっているのに,雑巾の搾りかすが
出なくなるまで,しがみつき,借金が膨らみ破綻
するしかない状況に追い込まれてしまうことです。

ところが,ややジリ貧のときは,お尻に火がついて
いないので,変化が出来ず,周りの状況に流され
て,差別化が出来ないわけですね。

「継続を旨とする組織にとっては,変化とは,その
言葉からして受け入れがたい矛盾である。」という
のは,人間の本質を見事についていると思います。

それだけに,受け入れがたい矛盾をあえて受け入れる
ことが出来る人は,多くの人が出来ないだけに,
それだけで,差別化をすることができます。

さて,あなたの組織は変わることを是としている
でしょうか?

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2018年03月29日

管理は最小の労力で!

「管理はすべて経済的な視点から行うべきであっ
て,倫理的な観点から行ってはならない。 」
「最小の労力で基準からの逸脱を防げばよい。」
マネジメント上P268

昨今の世の中は,内部統制がうるさくなったので,
「最小の労力で基準からの逸脱を防げばよい。」
という部分は,なかなか難しいかも知れません。

とはいえ,管理を倫理的な観点から行うと社員を
スパイのような目で監視するような状況になって
いく可能性があります。

われわれは,残念ながら本能的に相手の弱みに目
が行くことに長けているのかも知れません。

極度に飢えた状態であれば,食糧で一番大事なの
は腐敗していないかどうかです。
味は二の次三の次です。

そして,抗生物質も何もない状況であれば,病気の
人には近づかないことです。

相手が,どんな長所を持っているかどうかよりも,
相手の顔色や血色そして相手の短所の方が目につ
いてしまうわけですね。

われわれは進化の過程で,何か異変がないかどう
かを感知する能力に長けるようになったと思われます。

味よりも先に,腐敗していないかどうかを見極め,
相手の長所よりも,先に,相手に何か弱みがないか
どうかに目が行くのは,生き延びるための知恵だ
った可能性が高いといえます。

われわれは,少し経験を積めば,アタマの中では人
の長所をみないと上手くいかないことを理解します。

しかし,理解とは裏腹に,本能的には相手の異変
や弱みをみることに長けているだけに,実践する
のが難しいのかも知れません。

管理方法も放っておけば倫理的な観点から行うよ
うになります。

それが成果をあげるか否かは別として,人間の本
能的な嗜好にあっている可能性が高いからです。

ミスした人間に懲罰的な処置を取ることで,その
場を取り繕うとします。

しかし,ミスはもしかしたら手順にミスを誘発す
るような欠陥があるかも知れません。

倫理的な観点から管理すると,手順の欠陥に気が
つかないか,気がつくのが遅れるので,再びミスを
おかすことになります。

あるいは,恐怖政治のような雰囲気が創造的な仕
事の足かせとなり成果をあげることはできなくな
ります。

それゆえに,「管理はすべて経済的な視点から行う
べき」となるわけです。

何回かに一回はミスが避けられないような過程が
あるのであれば,ある程度の失敗はむしろコスト
と考えて, ミスが起きたときのリカバー策をあら
かじめ講じておくというやり方もあるでしょう。

あるいは,ミスが避けられす,しかも重大であれば
撤退を考えるというやり方もあります。

これらは,すべて倫理的な管理ではなく経済的な
視点から出てくる発想です。

しかし,われわれは人の弱みに目が行く習性があ
るゆえに,正しい管理方法を構築できないでいる
可能性が高いのかも知れません。

人の強みを生かすことを常に意識をしていかない
と誤った管理方法を構築してしまう可能性が高い
ということです。

さて,あなたの会社の管理業務は,何にエネルギー
を費やしているでしょうか?

不正をなくすことにエネルギーを注いでいるでし
ょうか?
それとも成果をあげることにエネルギーを注いで
いますか?

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2018年03月23日

人を褒める叱るで終わってはならない

「フィードバック情報は,働く者自身がそれによ
って自らの仕事ぶりを評価し,方向づけすること
に資するものである必要がある。理想は,わざわざ
ほめたり叱ったりする必要をなくすことである。
すでにフィードバック情報によって,本人が知っ
ているからである。」
マネジメント上P320

社員のほめ方,叱り方という本も多いし,セミナー
も多いですね。

人道的な問題を別にすると,ブルトーザーもショ
ベルカーもなかった時代は,多くの人間が奴隷と
してその役割を果たす必要があったわけです。

奴隷として人間を扱うのに最も効果があるのは強
制です。

叱り方に重点をおいた恐怖政治で人を奴隷として
働かすことが,最も成果をあげたわけです。

われわれが,ほめたり叱ったりに異様な関心を持
つのも,もしかしたら奴隷のように働かせようと
する習性から来ているのかも知れません。

そして,奴隷のように働かせる叱り方が得意なの
で,ほめ方をどうすればいいかに悩むわけですか
ら,ある意味滑稽ともいえますね。

しかし,ドラッカーの考える理想の職場は,ほめた
り叱ったりする必要のない職場です。

人間を奴隷のように働かせようとする論理から来
ているほめ方,叱り方を超越した人間の働き方ほ
めたり叱ったりする必要のない知識社会において
成果をあげる職場を理想としているわけです。

そのために必要なのが適切なフィードバック情報
です。

フィードバック情報を抜きにして,ほめ方叱り方
のテクニックを磨くだけだとどうなるでしょうか?

例えば,顧客からのクレームが来たら,クレームの
原因をつくった従業員を叱責するだけで終わって
しまいます。

そして,以後気をつけますということになるので
すが,これでは,再発するのは時間の問題ですね。

しかも,多くの従業員にとっては,顧客からクレー
ムが来たという認識が意外と低く,たまたまガラ
の悪い客に絡まれたという認識でしかないことが
多いのです。

顧客からのクレーム情報が,想定外の商品,顧客の
登場を意味するのか?

あるいは,モンスタークレーマだとしたら,なぜそ
ういう人が商品を買ってしまったのか?

今後,そのような人が,今後来ないように客層を絞
り込むべきなのか?

あるいは,そういう人でも満足するように新しい
サービス体制を構築すべきなのか?

実は,クレーム情報というものは,ほめたり叱った
りする以上に考えることが多いのです。

それを従業員に対する叱責だけで終わってしまっ
ては,われわれの仕事は,常に後手後手の対応にな
ることですね。

そうなると社内は怒号が飛び交うだけの職場にな
ります。

顧客からのクレームが,事業の定義やミッション
を変更を要求するフィードバック情報であるとい
う認識であれば,少なくとも叱る場面は大幅に減
らします。

「わざわざほめたり叱ったりする必要をなくす」
という理想に近づくということですね。

さて,あなたの職場は,社員のほめ方,叱り方にど
れだけのエネルギーを注いでいるでしょうか?

そして,ほめたり叱ったりする原因となった出来
事にフィードバック情報が隠されていないでしょ
うか?

ほめかたや叱り方に強い関心を持ってしまうと,
ほんとうに対処しなければいけない課題が見えな
くなってしまうわけですね。

あなたの組織は,ドラッカーが理想とするほめた
り叱ったりする必要のない組織に近づいてでしょ
うか?

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2018年03月15日

世の中が悪いと愚痴をいってはいけない

「仕事ができないことを,設備,資金,人手,時間の
せいにしてはいけない。それではすべてを世の中
の責任にしてしまう。よい仕事ができないのをそ
れらのせいにすれば,あとは堕落への急坂である。」
非営利組織の経営P207

上手くいかないときににお金がない
優秀な人材がいない
お金がない,時間がないといいたくなります。

そして,景気がわるい,世の中がわるい
政治がわるいと嘆きたくなります。

設備,資金,人手,時間
たしかにこれは,仕事で成果をあげるために必要
な資源といっていいでしょう。

これがなければ,仕事ができないといいたくなり
ますね。

たしかに,鉄鋼や造船などの重厚長大産業では,設
備,資金,人手,時間が圧倒的に不足すると手も足
も出ません。

20世紀の大半は,こうした重厚長大産業が経済的
な活動の主役であり続けました。

歴史をだどれば,ピラミッドも同じように設備,資
金,人手,時間をたっぷりかけて造られました。

成果は,設備,資金,人手,時間に大きく依存してき
たのが,これまでの人間社会だったわけです。

ところが,現代はどうでしょうか?
相変わらず重厚長大産業は健在です。

設備,資金,人手が重厚長大産業より数の上で劣っ
ていれば,鉄鋼も大きな船もつくることが出来ま
せん。

しかし,現代社会は,鉄鋼や造船が中心の社会では
ありません。

設備,資金,人手が重厚長大産業より数の上で劣っ
ていても,業績をあげることが可能です。

もちろん,設備,資金,人手,時間が全くゼロであれ
ば,何も出来ません。

しかし,わずかながらでもあるのであれば,有効活
用することを考えなければならないということです。

そして,わずかながらの設備,資金,人手,時間を有
効活用すること自体が現代社会で成果をあげる条
件でもある差別化にもつながるわけです。

しかし,われわれのこれまでの成果が,ピラミッド
のような巨大な建造物であったり,船や飛行機を
つくることに象徴されてきた時代が長かったから
でしょうか?

設備,資金,人手,時間が欠けると成果をあげるこ
とが出来ないとある意味本能的に思い込んでしま
うのかも知れません。

設備,資金,人手,時間の絶対的な量ではなく,いか
に有効活用するかという質の時代になったわけで
すが,頭では理解できても,なかなか納得出来ない
部分があるのかも知れません。

そして,もちろん景気の善し悪し
あるいは,政策も成果に少なからずの影響をあた
えるのも事実です。

しかし,先進国で景気がわるい
あるいは,政策がわるいといっても,北朝鮮や
ベネズエラほど酷いものではないのです。

景気の善し悪しや政策の失敗が致命傷を負うわけ
ではありません。

100%とはいいませんが,大抵の失敗は景気や政策
の誤りではなく,マネジメントの失敗に起因する
ものです。

われわれ先進国の人間は,できない理由をヒト・
モノ・カネや景気や政治のせいにしてはいけない
ということです。

さて,あなたの仕事に不満があるのは,設備,資金,
人手,時間が絶対的に不足しているからでしょうか?
それとも,やはり世の中がわるいと言いたいですか?

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2018年03月09日

時間や仕事の従者になってはいけない!

「集中とは,『真に意味のあることは何か』『最も
重要なことは何か』という観点から時間と仕事に
ついて自ら意思決定をする勇気のことである。こ
の集中こそ,時間や仕事の従者となることなくそ
れを主人となるための唯一の方法である。」
経営者の条件P152

集中という言及に対して,自ら意思決定をする勇
気のことであるといっているところに注目かもし
れません。

なんで勇気が必要なのでしょうか?
そんなに気合いを入れなくても集中でぎると思い
ますが…

しかし,意外と集中するのは難しいのです。
人間には,あれも欲しいこれも欲しい病があるか
らです。

ひとつのものだけに集中することに不安も抱いて
しまいます。

あれも欲しいこれも欲しい病は,いってみればリ
スクの分散でもあります。

人間が雑食なのも,栄養バランスという健康面と
いう部分もありますが,ひとつの食材に過度に依
存すると,その食材がなんらかの要因で,供給でき
なかったときに,餓死してしまうので,それを避け
るという側面も大きかったのではないかと思います。

人間は,集中よりも,リスク分散を重視する方があ
る意味得意なのかも知れません。
しかも,集中とは廃棄の決定でもあるわけですね。

ところが,人間にとって廃棄はとてもハードルが
高いのです。
もちろん,腐ったものを廃棄することは,簡単です。

腐ったものを廃棄しないとお腹を壊してしまいます。
命を落とすこともあるでしょう。

しかしながら,腐りかけのものを廃棄するのはと
ても苦手なのです。

現代のように冷蔵庫や冷凍技術がなかった時代は,
腐りかけのものでも,なんとか食べられるウチは,
なるべく保管するようにしておいたハズです。

そうしないと,食糧事情が現代と比べて劣悪だっ
たがゆえに,餓死してしまいます。

皮肉なことですが,チーズや納豆のような発酵食
品は,腐りかけのものでも,食べられるうちは,な
んとか食べようという人間の知恵が編み出したも
のといえますね。

ところが,成果をあげるのは差別化の時代となり
ました。

差別化には,いろいろな要因がありますが,一番わ
かりやすいのは,人と同じ事をしないことです。

腐っていない限りは,廃棄せずなるべく長時間保
管しておくべきだという人間の習性を無視して,
まだ腐っていないのに廃棄するというのが差別化
の要因となります。

とはいっても,腐ったりんごを廃棄するのは得意
でも,腐りかけたりんごを廃棄するのはとても苦
手なんですね。

まだ食べられるんじゃないかという考えがアタマ
にこびりついているのです。

食糧事情が悪かった時代は,腐りかけたりんごで
も捨てないことが生き延びるための知恵だったと
いうのがわかるのですが,そんな時代がとっくに
終わっても,我々のアタマには未だに腐るまで捨
てるなという発想から抜けきることが出来ないの
です。

集中の重要性がわかっていても,腐りかけたりん
ごに対する思い入れがあるがゆえに,なかなか集
中できないということですね。

こうした人間の習性に反することを実行するには,
思い切りと勇気が必要です。

だからこそ,集中とは,自ら意思決定をする勇気
のことであるといっているのです。

さて,あなたは腐りかけたりんごを勇気をもって
廃棄することができるでしょうか?
それとも,異臭を放つまで手元に置いておきますか?

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