2021年07月15日

充実と自信が生まれる源泉となるもの

「自らの成長のために最も優先すべきは卓越性の
追求である。そこから充実と自信が生まれる。」
非営利組織の経営P206

卓越性の追求ですが,卓越性という言葉の意味が
意外とむずかしいかも知れません。

卓越性は,原文だとExcellenceになっています。
よく出来ること,得意なことという意味です。
人間の強みですね。

ところが,この強み
特に若い人にとっては,自らの強みを理解するこ
とが難しいと思います。

他人より野球やサッカーが上手というのは,確か
に強みです。

また,他人よりも歌が上手くルックスにも恵まれ
踊りもバッチリというのも,その人の強みです。

しかし,プロとして成果をあげることが出来るか
どうかは別問題です。

自分の強みが成果をあげることが出来るだけの強
みなのかどうかは,競争相手や採用枠など様々な
要因が絡みあって,決まってきます。

趣味としてなら,他人から一目置かれる存在にな
ることが出来るかも知れませんが,あくまでも強
みとは成果をあげることが出来る強みでなければ
なりません。

そこで,多くの人が悩むわけです。
一部の天才を除けば,自分が得意だと信じてきた
ものやこうありたいと思ったものが,成果をあげ
る程の強みではないという現実に直面し挫折を味
わうわけですね。

皆さんも心当たりがあるのではないでしょうか?

野球やサッカーで一目置かれる存在だったとして
も,市の大会,県大会,全国大会へと駒を進める
うちに,化け物といえるようなライバルが出現し
鼻っ柱を折られるというのが普通だと思います。

多くの人がこうした挫折を通して,自分の強みを
手探りの中から,探っていかざるを得ないのです。

では,自分の強みを知るにはどうしたらいいか?
それが,フィードバック分析(明日を支配するもの
P194)です。

手帳でも,SNSでも何でもいいと思います。
自分のやりたい事がわからないという人が最近多
いですが,そういう人は自分の行動(その日何をや
ったか?)を書きとめてみてはいがかでしょうか?

自分でなんとなく思っているだけでは強みがわか
りません。

自分の日々の行動を書き留めることによって,意
外と出来たことや意外と出来なかったことを記録
することによって,自分が思っていた以上に出来
たことを細かく拾い上げて,強みを探していくし
かないということですね。

こうした,自分の行動パターンの総括を九ヵ月後
(イメージとしては,夏休み)と一年後(年末年
始)してみるということです。

われわれ凡人は,芸能人やスポーツ選手のような
持って生まれた才能に恵まれているわけではあり
ません。

何が強みなのかよくわからないけど,自分の思い
とは裏腹に意外と出来たり上手くいったものから,
地道に強みを拾い上げていくしかないのだと思い
ます。

ただ,そうした小さなヒントは,ほとんど記憶に
残らないようなものだけに書き留めることが必要
となってくわけですね。

さて,あなたの強みはなんでしょうか?
それを書き留めることによって,確かめましたか?

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2021年07月08日

生まれつきマネジメントの適性がない人はどんな人?

「学ぶことのできない資質,後天的に獲得するこ
とのできない資質,初めから身につけていなけれ
ばならない資質が一つだけある。才能ではない。
真摯さである。」
マネジメント中第31章

これから,マネジメントを学んでいこうと思い
ドラッカーの本を手に取ったら,学ぶことのできな
い資質があると書いてあるので,ショックを受け
たという声のあがった一節です。

学ぼうと思った出鼻をくじかれるわけですから
無理もない話ですね。

真摯さの定義をドラッカーの著作物では,ハッキ
リと定義していません。

ですが,この真摯さはナチスのヒトラーを強く意
識した一節であることは,間違いのないように
思います。

ヒトラーほど,ドイツという国を愛し,聖書をぼ
ろぼろになるまで読みこなした人物はいなかった
といわれています。

アウトバーンを残した功績はありますが,やはり
ホロスコープという負の遺産の方があまりにも
大きいですね。

ここから考えると残忍なパラノイア的傾向のある
者は,現代医学では手の施しようもなく,ヒトラ
ーのように,聖書をぼろぼろになるまで読もうと,
ドラッカーのマネジメントを学ぼうと正しい方向
づけとすることは不可能だということです。

そういう意味でいうと,真摯さは学ぶことが出来
ない生まれ持ったものと言わざるを得ないという
ことですね。

では,マネジメントにおける真摯さがどの辺に
あらわれるのか?

また残忍なパラノイア的傾向がどこにあらわれる
のかは,ドラッカーの著作(マネジメント中第31
章)に書いてあります。

「一流の仕事を要求し,自らにも要求する」

他人の仕事には一流を要求するけど,自らは知ら
んぷりということになると,出来なかった者に対
し,激しく当たり散らすことになります。
残虐性のあるパラノイアの典型です。

「基準を高く定め,それを守ることを期待する」

高い基準を設けて達成できないとトップは批判さ
れますが,基準を低く定めカンタンに達成する
ものにすると批判をかわすことが可能です。

自分の地位・財産・生命を脅かされるという被
害妄想の強いパラノイア的傾向のある人は,自ら
が批判されることを恐れるので,高い基準を設け
ることはありません。

「何が正しいかを考え,誰が正しいかを考えない」

正しいのは人ではなく,お客様のニーズであった
り時代の要請です。

誰が正しいかとなると,上手くいったときは,自
分の手柄,上手くいかなかったときは,他人のせ
いになってしまいます。

これも,自分の非を認めず,他人に対して執拗に
攻撃するパラノイア的傾向です。

「真摯さよりも知的な能力を評価したりしない」

知的な能力は,ある程度物差しで図ることができ
ます。

学歴であったり,テストの結果で知的な能力は
だいだい想像がつきます。

しかし,他人の能力をこれで評価すると選民志向
になりホロスコープへと向かっていったナチスと
同じです。

一定の物差しで劣ったものを差別し攻撃するのも
パラノイア的傾向です。

ところが,真摯さは物差しで図ることが出来ません。

一定の物差しで図ると足りない部分があるかも知
れないけど,能力が発揮できなかったのは,適材
適所ではなかったかもしれませんし,違う部署だ
ったら能力を発揮するかもしれないのです。

そういった可能性まで摘んでしまうのがパラノイア
的な傾向のある人間なのです。

鳴かぬなら殺してしまえホトトギスでは,困るの
です。

鳴かせてみよう,鳴くまで待とうでなければ,な
りません。

こうして考えると真摯さとパラノイアは相関関係
の深いものといえるかも知れません。

とにもかくにも,自分自身の保身に夢中で,他人
を残忍ともいえるやり方で攻撃するパワハラが
典型的ですね。

もしかしたら,あなたの上司も典型的なパラノイ
アだったりするかも知れませんけれども,ある程
度の大きな会社であれば,上司が変わるのを期待
するしかないのかも知れません。

小さな会社だったら,辞めれば良いことです。
くれぐれもパワハラで命を断つことだけは,やめ
てもらいたいですね。

真摯さは学ぶことができないのは,本当です。
ヒトラーのように,聖書をぼろぼろになるまで読
んでもダメだったように,いくらマネジメントを
学んでもダメな人がいるのも事実です。

しかし,やってみなければ,わかりません。
真摯さが学べないからマネジメントを学ぶのをや
めるのではなく,学び続ける姿勢を崩さないのも
真摯さ一つです。

そして,誰もがヒトラーのようになるわけでは
ありません。

ある意味,我々の多くは,表現が悪いかも知れま
せんが,ヒトラーのような大物ではなりません。

ヒトラーが聖書をぼろぼろになるまで読みこなす
と大変なことになりますが,我々の多くは,害を
なすことはないハズです。

真摯さが先天的に欠損していないことを信じで,
マネジメントを学んで行きたいものですね。

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2021年07月01日

働くあらゆる者に問われる究極の問い

「非営利組織に働くあらゆる者が何度も何度も繰
り返すべき究極の問いは,『自分はいかなる成果に
ついて責任をもつべきか,この組織はいかなる成
果について責任をもつべきか,自分とこの組織は
何をもって憶えられたいか』である。」
非営利組織の経営P159

これは,非営利組織だけに限らないことですが,比
較的あたらしい概念なのかも知れません。

そもそも,あらゆる者が自分と組織の成果と責任
を深く考える必要がなかったのです。

多くの組織において,成果とは時間当たりの生産
量であり経済的な利益をあげることでした。

現代では,人間は肥満が主な原因で死に至ります
が,20世紀の半ばまで,先進国でも餓死する危険
がありました。

時間当たりの生産量をあげて,物資の不足を補う
必要がありました。

しかも時間当たりの生産量をあげるためには…
人間が機械のように働いてもらう必要があったと
いうことです。

「あらゆる者が自分と組織の成果と責任を深く考
える」ことは,むしろ生産性を阻害する要因になっ
たかも知れません。

余計なことを考える暇があったら,言われたこと
を黙々とこなしてくれた方が良かったのです。

残念ながら,餓死と隣り合わせだった時代は,そう
せざるを得なかったのでしょう。

しかし,物資が行き渡り,人間が機械のように働か
なくてはいけない作業の多くが機械化されました。

成果の尺度は,単位あたりの生産量ではなく,差別
化に変わってしまったということですね。

しかも,その成果は,外部(顧客)との関わりの中に
あるわけですから,顧客に対する貢献と責任が要
求されるということです。

ところが,未だに成果とは,単位あたりの生産量と
いう考え方から完全に抜け出せていないように思
います。

ムリもありません。
たしかに,以前からの生産性は,長く懸命に働くこ
とだったからです。

しかし,あなたが,このような考え方を抜け出
さないと…

努力しているわりには,報われないという徒労に
おわってしまうということを忘れないようにしな
いといけません。

努力も大事ですが,自らの成果と責任
そして,自分の属する組織の成果と責任が何で
あるかを決めてから,努力しなければなりません。

成果と責任をどうすればよいかという答えがわか
らないときに役立つ問いは,「何をもって憶えられ
たいか」です。

誰しも,自らが犯罪者のように思われたくないハズ
です。

答えは,人それぞれですが,「何をもって憶えられ
たいか」を問い続け,成果と責任を定義することが
成果をあげる近道ということですね。

とはいえ,こうして書くのは簡単ですが,実際は
とても,難しいことですけれども(^^;)

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2021年06月26日

貧乏暇なしから抜け出そう

「現実にはほとんどの小企業が戦略をもたない。
機会中心ではなく問題中心である。問題に追われ
て日々を送る。たからこそ小企業の多くは成功で
きない。」
マネジメント下P69

問題に追われて日々を送るというのは,すなわち
貧乏暇なしということです。

貧乏暇なしから抜け出すには,確固たる戦略を
もって,機会を探るべきということになるのです
が,なかなか難しいことですね。

人間は,じっくり考えて行動することよりも,
その場の状況に応じて臨機応変に行動する方が
得意なのです。

これから,どのような戦略で行動すべきかと議論
しているときに,爆発音が聞こえたら議論は誰か
らの命令を受けることもなく自然と中断します。

この習性がなければ,人間は生きていくことが出
来ません。

爆発音が聞こえたら,どんなに白熱の議論が交わ
されていたとしても,まずは,安全を確保しどこ
に逃げるか考えないと命がいくつあっても足りま
せん。

人間は場当たり的な行動をすることに長けている
わけです。

われわれの祖先が自然界で生きるか死ぬかの日々
を過ごしてきたことを考えると,じっくり時間を
かけて考える能力よりも,天敵があらわれたら,
逃げるか戦うかを瞬時に判断する臨機応変な思考
能力の方が優先されたと思われます。

しかし,現代社会は,差別化によって成果をあげ
る社会です。

じっくり時間をかけて考える能力が,場当たり的な
対応をする能力よりも劣っているからといって,
その他大勢と同じ行動をしていたら,成果をあげ
ることは出来ません。

そうはいっても.特に何もなければ,場当たり的な
対応をする人間に対して,戦略的な戦略を根付か
せるには,強制力がないと難しいように思います。

大企業であれば,自らの行動をチェックする上司
がいます。

そして,社長自身も株主をはじめとする利害関係
者に会社の貢献度をチェックされています。

ところが,小企業は誰もチェックしてくれません。
税務署がチェックするとはいえ,慢性的な赤字で
税務調査がない会社があったりします。

大企業と小企業の大きな違いは,会社の規模より
も,むしろ第三者によるチェックが入るか否かと
いっていいかも知れません。

大企業は,たとえ間違った戦略であっても,それな
りの戦略や目標が強制的に持たざるを得ない状況
に置かれるのです。

ところが,小企業は戦略や目標を掲げる強制力が
まるでないのです。
強制力がなければ,人間弱いものなんですね。

たまたま通りすがった人に,たまたま持ち合わせ
ていた商品を売るのではなく,何をどこで,誰に対
して売るかという戦略にもとづいて売るの違いが
意外と大きな差を産むわけです。

「現実にはほとんどの小企業が戦略をもたない。」
という記述からして,戦略をもって行動している
小企業は,全体の5%もないということになるで
しょうか?

さて,あなたの会社は,負け組の95パーセントで
しょうか?
それとも…

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2021年06月17日

「習うより慣れよ」はブラック企業の温床

「まとまりのある仕事を与えられず,要素動作だ
けを教えられるとき,学んだことを捨てる能力は
増大するどころか減少する。そのとき働く人たち
は,知識や理解ではなく経験や習慣だけを獲得す
る。さらにまた,計画するどころか知る必要もなく
単に実行しさえすればよいとするならば,あらゆ
る変化は働く人たちにとって理解不能なものと感
じられ,心理的な安定に対する脅威を意味する。」
現代の経営下P135

仕事は,習うより慣れろという世界が未だに幅を
きかせています。

理屈よりも,マニュアルに書いてあるとおりに仕
事をこなせば良いということです。

しかも,機械化が遅れていた分野では,人間が機械
のように働いてもらう必要がありました。

人間が機械であることを要求するような仕事では,
「知識や理解ではなく経験や習慣だけを獲得」す
ることがとても重要でした。

人権的な問題がありますが,そのように働いてく
れる方が,奴隷のように働いてもらうには好都合
だったと思われます。

ところが,多くの仕事が機械に置き換えられ,知識
産業の時代となりました。

そして人を奴隷のように扱うことは人権的に問題
であるとされる時代にもなったわけです。

そうなると,いままで有効であった仕事に対する
考え方を変えざるを得ません。

知識産業の時代になったがゆえに,仕事のやり方
を絶えず変えていかなくてはいけない時代となっ
たということです。

このような時代に,古典的ともいえる仕事の仕方
をされ,変化が理解不能なものと感じられ,脅威と
感じるような感覚でいると,いままでの常識を覆
すようなやり方で勝負を仕掛けてくるニューカマ
ーの餌食になってしまいます。

もちろん,仕事の中には,変わってはいけない
ものがあると思います。

高級な江戸前寿司店が,シャリを手ではなく機械
が握ってもらっては困ります。
伝統工芸品も手造りが基本であって欲しいですね。

ただ,こうした伝統的な手法を守らなければなら
ない仕事でも,習うより慣れよの丁稚奉公的な
仕事が見直されようとしています。

ミシュランガイドに,昔ながらの丁稚奉公的な
修行ではなく,合理的なやり方で修行され,
短期間で星を取った和食店や寿司店が出てきて
います。

しかも,我々の大部分は,伝統的な手法を守らな
ければならない産業に従事しているわけではあり
ません。

古い商慣習や今までと同じやり方を踏襲すれば,
やがては,市場から淘汰される産業に従事してい
る筈です。

では,あるべき仕事の仕方はどうなるのでしょう
か?

いわれたことをやるのではなく自分の役割を意識
し,なすべきことをなす(貢献する)ためにどうす
ればいいかを自らの判断で考えるということです。

もちろん,これを実践するには周囲と意見をぶつ
け合うことも必要です。
このやり方は,よくないんじゃないか?

こうした方がいいんじゃないかというコミュニケ
ーションなしに,黙って実行すると変な人になっ
てしまいます。

しかし,残念なことにまだ過渡期なのでしょうか?
われわれの意識も仕事の仕方も,昔ながらのやり
方を引きずっているように思います。

前任者がこのやり方をやっていたので,自分もそ
れに従いましたという言い訳が横行し,さらに始
末が悪いのは,上司が昔ながらのやり方を強制(パワ
ハラ)しかねないということですね。

ところが,習うより慣れろという世界に慣れ親し
んできたわれわれ人間とっては,習うより慣れろ
という世界から足を洗うことは,非常に難しいこ
とです。

気がついたら,習うより慣れろを強要し,馬車馬
のように扱ってしまうわけで,実際にブラック企
業とされるところは,未だにこのやり方です。

さて,あなたの仕事は,どうなっているでしょうか?
習うより慣れろの世界でしょうか? 

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2021年06月08日

真の多角化とは何か?

「事業についての有効な定義をもてないことは危
険信号である。市場や顧客と無関係に事業を行っ
ていることになる。さらには共通の知識や労力の
相乗効果を実現する真の多角化ではなく,知識労力
とは関係のない分散を行っていることになる。」
創造する経営者P264

人が多くなれば多くなるほど違う考え方の人間が
増えていきます。

ひとり一人が考えていることを全て実現しようと
すると迷走が始まります。

天ぷら屋なのに,カレーが食べたい,寿司が食べ
たい。

ラーメンが食べたいというお客さまの声に全て答
えていたら,天ぷら屋としての本業がおかしくな
ります。

カレー専門,寿司専門,ラーメン専門でやってい
るところには,いくら天ぷら屋としての技術が高
くても敵いません。

これが,「真の多角化ではなく,知識労力とは関係
のない分散を行っていること」の意味するところ
です。

ところが,天ぷら屋でラーメンを売るといった誰
でもわかるような事例であれば,明らかにおかし
いと気づきます。

問題なのは,目に見えておかしいと気が付かない
ような仕事で,知らず知らずのうちに,無理に手を
広げ,なんでも屋になっていることです。

訪問型の営業であれば,行動半径がある程度集中
していることが望ましいわけです。

ところが,あらゆるお客さまの要望に応えている
うちに,行動半径が広がり,行動半径の拡大に見
合った投資や人材の確保がおろそかになって,あ
えなく挫折というパターンになることが多いです。

このパターンは,扱っている商品サービスや客層
に大きなブレはなく,天ぷら屋でラーメンを売る
ような無茶苦茶な行動に見えないだけに,落とし
穴にはまりやすいわけです。

行動半径をどこまでに設定するか,あるいは行動
半径を広げるのであれば,どんな条件を満たした
ときなのかを明確に定めないと人間は無鉄砲な行
動に出てしまうわけですね。

太古の昔であれば,このような行動指針を定めな
くても天候や天敵の存在などの制約要因で自ずと
適切な行動指針が出来上がってしまったのかも知
れません。

皮肉なことに,コロナ禍によって訪問型の営業
が半ば強制的に見直さざるを得なくなっている
ことからも明らかでしょう。

ところが,天候や天敵の制約がなくなると自制し
た行動がとれないのが人間なのかも知れません。

勘や経験だけで行動し,行動指針を文書化をして
おかないと,知らず知らずのうちに,よろず屋に
なってしまうのが人間です。

それだけに,勘や経験といった人によって価値観
が異なるものに頼りっきりになるのではなく,組
織としてなされるべきことをなす指針である事業
についての有効な定義を文書化し周知徹底する必
要があるということですね。

なんとなく定義しただけではダメです。
勘や経験とは違うのですから,必ず文書化するこ
とです。

そうでないと,スグに勘や経験の世界に逆戻りです。

まあ,この辺は拙者も頭が痛いところではあります
が,あなたは,事業についての有効な定義を持
っているでしょうか?

行き当たりばったりの行動で,「知識労力とは
関係のない分散」を行っていないでしょうか? 

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2021年05月31日

サービスの本当の評価はどうあるべきか?

「サービスとは,マネジメントの憶測や,社長と大
手ユーザーの雑談によって評価すべきものではな
い。体系的,客観的,定期的に顧客に聞くことによ
って評価すべきものである。」
現代の経営上P91

サービスの本当の評価はどうあるべきか?
サービスの難しさを物語っていますね。

「マネジメントの憶測や,社長と大手ユーザーの
雑談」は,手に入りやすい内部情報です。

まあ,当面の間はこの情報だけでしばらく安泰か
も知れません。

しかし,時代は目まぐるしくかわります。
そして,年齡とともにライフスタイルも変わって
きます。

個人差はありますが,ライフスタイルはだいたい
10年単位で大きく変わると思います。

子育てに夢中になっている年代
子供の受験に振り回される年代

子育てが終わったと思ったら,親子介護
親の介護が終わったと思ったら,自分自身の健康
問題というように,大きな節目は,だいたい10
年サイクルです。

毎年のように,子供を連れて,食事に来てくれた
超お得意さまが,ある日突然パッタリと来なく
なります。

親の介護であったり,子供の受験が来なくなった
理由だったりしますが,お客さまは来なくなった
理由を積極的には,教えてくれません。

上っ面をなめる程度の内部の情報は,常に陳腐化
する危険があるということですね。

精緻を極めたコンビニのデータが,しばしば予測
を誤る理由もこの辺にあります。

コンビニのデータは,コンビニを利用しない人や
利用しなくなった人のデータがほとんど入って
いないんですね。

それゆえに,「体系的,客観的,定期的に顧客に聞
く」ことが大事になってきます。

イスラム圏にコーランが流れるテレビというもの
がヒット商品になりました。

これは,韓国のメーカがイスラム圏の一般家庭に
ホームステイしてヒントを得たといわれています。

これは,顧客データや市場分析だけでは出てこな
いアイデアですね。

しかし,われわれは,内部の手に入りやすい情報を
より重視する傾向があります。

いまでも,一部の地域では外部とは敵対し殺しあ
う関係です。

狩猟採集生活を行っている部族では,部族外では
常に争いが絶えないといわれています。

治安の良い日本人には,難しいのかも知れません
が,外部に身を委ねることは,生命の危険に関わる
問題です。

自分の身を守るために,われわれには,外部の情報
は信用ならないとする習性が,もしかしたらある
のかも知れません。

それゆえ,なかなか顧客の情報
特に,ノンカスタマーの情報には,目を向けないか?

ノンカスタマーの情報に関心があっても,なにが
なんでも手に入れようとする執念に欠けるのかも
知れません。

われわれが常に内部の情報に没頭しがちな習性が
あるからこそ意識的に顧客(特にノンカスタマー)
の動向を気にかける習慣を身につけた方がいいか
も知れません。

個人情報保護法があるので,余計にその傾向に拍
車がかかっているのかも知れません。

とはいえ,個人情報保護法を言い訳にしてはいけ
ないように思います。

景品や商品券をエサに,アンケートと称して個人
情報を得ようとする努力は,むしろ個人情報保護
法が出来る前よりも盛んになったように思います。

ノンカスタマーの情報を入手するなんて,とても
ムリだと努力もせずに言い訳するのは,マズいよ
うに思います。

さて,あなたの手にした情報は,常に新しいでしょ
うか?
情報に変な偏りはないですか?

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2021年05月21日

信頼できる記録を用意する

「人間の記憶には驚くほどの融通性がある。今日
やっと営業費を賄っているにすぎない製品が,三
年前には産業に革命をもたらすと期待されていた
ことを記憶している人は少ない。(中略)期待を事
前に書き留めておくことによってのみ,あとで検
討するうえで必要な信頼できる記録を用意するこ
とができる。」
創造する経営者P80-81

人間のご都合主義といいますか…
自分の都合がいいように解釈してしまいますよね。

人間の脳には,記憶できる量に限界があるといわ
れてますので,頻度の高いものを優先的に記憶す
るように出来ているようです。

何度も聴いた曲は歌詞を全部覚えられますが,は
じめて聴くような曲は,せいぜいサビの部分だけ
です。

しかも,自分が気に入らないと思った曲であれば,
サビの部分ですら記憶に残りません。

自分にとって都合の悪い情報は記憶に残りにくい
といえるでしょう。

また,自分にとって都合の悪い情報をシャットア
ウトすることは,生き延びるための知恵だった可
能性も高いと思われます。

抗生物質のない時代では,疫病には無力でした。
病人がいたら感染をさけるために隔離され,排除
されたわけです。

ハンセン病患者の隔離は人類の黒歴史ですね。
自分の体調が悪くても,病状が悪化して倒れこむ
まで,何事もなかったように,振る舞うのは,生き
延びるための知恵だったと思われます。

もちろん,現代でも配偶者を得るために,男性は見
栄を張り,女性は美しくありたいと自分の実力以
上のものを求めることからして,抗生物質のなか
った狩猟採集生活の人間と現代の人間とは,ご都
合主義という点で変わりはないということになる
でしょう。

いってみれば,人間のご都合主義は本能的なもの
です。

これが失われ自分にとって都合が悪い情報が累積
すると,精神を病んでしまうわけですね。

裏を返せば,どうあがいてもムリとわかると体力
の消耗を避け,自らの手で身を滅ぼそうとします。

これには諸説がありますが,生きる希望を失った
ものは,自己を自らの手で破壊することによって,
限られた食糧を元気な人間により多く分配し,子
孫を残そうとする本能的とする見解があります。

人間が,都合の悪い情報に耳を貸さず,八方塞が
りになったときに,はじめて悪い情報に耳を傾け,
現実を認め意気消沈し死を選ぶという行動パター
ンでは,成果をあげることは出来ません。

これではその他大勢になってしまいます。
誰もがそのように行動するからです。
皆と同じことをやっていては,差別化できません。

差別化するためには,惰性で生きている人間とは
違うことをしないといけません。

小さな失敗に目を向けられるかどうかが勝負の分
かれ目となります。

しかし,そのためには人間の生得的な能力では克
服できません。

ご都合主義で,自分の思うとおりに事実関係をね
じ曲げてしまう人間の生得的な能力を超えるに
は,ちょっとした工夫がいるということです。

「期待を事前に書き留めておくことによってのみ,
あとで検討するうえで必要な信頼できる記録を用
意することができる。」とあるように,書き留める
ことによって,フィードバックしていくというこ
とです。

フィードバックによって,ご都合主義や都合の
悪い情報をシャットアウトする悪癖から,反省
することが可能となります。

書き留めておかなければ,人間の悪癖が顔を出し
その場に流されて生きていくしかありません。

それを是とするか否かで成果をあげるか,あげら
れないかは決まってくると言えるでしょう。

さて,あなたは,何かをやろうと考えたとき…
期待を事前に書き留めているでしょうか?

答えがNOだと惰性で生きているということにな
りますね。
結構,耳が痛かったりしますが(苦笑)


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2021年05月15日

いかなる成果について責任をもつべきか?

「非営利組織に働くあらゆる者が何度も何度も繰
り返すべき究極の問いは,『自分はいかなる成果に
ついて責任をもつべきか,この組織はいかなる成
果について責任をもつべきか,自分とこの組織は
何をもって憶えられたいか』である。」
非営利組織の経営P159

これは,非営利組織だけに限らないことですが,比
較的あたらしい概念なのかも知れません。

そもそも,あらゆる者が自分と組織の成果と責任
を深く考える必要がなかったのです。

多くの組織において,成果とは時間当たりの生産
量であり経済的な利益をあげることでした。

今でこそ,人間は肥満による不摂生が原因で死に
至りますが,20世紀の半ばまでは,餓死する危険
がありました。

時間当たりの生産量をあげて,物資の不足を補う
必要がありました。

しかも時間当たりの生産量をあげるためには…
人間が機械のように,黙々と働いてもらう必要が
あったということです。

「あらゆる者が自分と組織の成果と責任を深く考
える」ことは,むしろ生産性を阻害する要因になっ
たかも知れません。

余計なことを考える暇があったら,黙って手足を
動かしてくれた方が良かったのです。

残念ながら,餓死と隣り合わせだった時代は,そう
せざるを得なかったのでしょう。

そして,その当時働いていた人間も,仕事が面白
いかどうかは,あまり関係なく飢えをしのぐため
に働かざるを得なかったと思います。

しかし,物資が行き渡り,人間が機械のように働か
なくてはいけない作業の多くが機械化されました。

成果は,単位あたりの生産量ではなく,ひと手間,
ひと工夫をすることによって,差別化に成功する
ことによってもたらされる時代になったわけです。

ひと手間やひと工夫をするためには,目の前の課
題を黙々とこなすだけでは,いい知恵が浮かんで
きません。

お客さまとの関わりの中から,見つけ出すわけで
すから,顧客に対する貢献と責任が要求されると
いうことです。

さて,冒頭に戻りましょう。
「非営利組織に働くあらゆる者が何度も何度も繰
り返すべき究極の問いは,『自分はいかなる成果に
ついて責任をもつべきか,この組織はいかなる成
果について責任をもつべきか,自分とこの組織は
何をもって憶えられたいか』である。」

これは,知識労働者としての仕事の仕方と生産性
について述べられているものであるということです。

ところが,未だに生産性とは,いかに効率をあげて,
目の前の仕事をそつなくこなすかということに関
心が向かってしまっているように思います。

まあ,ムリもありません。
われわれ人間は,有史以来ずっと目の前の課題を
効率よくこなすことに夢中になってきたわけです。

しかし,効率化の落とし穴は,お客さまの望んで
いない商品やサービスを効率化して自己満足に陥
ってしまうことです。

ところが,効率化よりも,差別化だの,顧客に対
する責任や貢献が大事だといわれても,違和感を
感じるのが普通なのかも知れません。

いわゆるビジネス書も差別化や顧客満足よりも,
時短や効率化を題材にした本の方が売れていると
思います。

時短や効率化よりも手間暇のかかる差別化や顧客
満足は,どうも受けが悪いような気がします。

さて,あなたが仕事をすすめていくうえで,大事
だと思うのは,それでも効率化して,さっさと早
く帰ることでしょうか?

それとも,「いかなる成果について責任をもつべき
か,自分とこの組織は何をもって憶えられたいか」
になっているでしょうか?

仕事の効率化よりも差別化を追求するのが,知識
労働だと思います。
そうでなければ,旧態依然の仕事です。

「いかなる成果について責任をもつべきか,自分と
この組織は何をもって憶えられたいか」を考え
差別化する仕事は出来ているでしょうか?

そういう自分は,どうなのよといわれると心苦し
いものがありますが,意外と見落としやすい盲点
ではないかと思います。

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2021年05月07日

生産性の向上に必要なものは何か?

「知識労働では,恐怖による生産性の向上はあり
えない。自ら動機をもち,自ら方向を決めるのでな
ければ,生産的に働くことはできない。自ら何かを
生み出せなければならない。」
マネジメント上P244

現代では,恐怖による生産性の向上などありえな
いというのは,すんなり来ると思うのですが,そう
でもなかった時代の方が長かったのかも知れません。

長いこと,狩猟採集生活をしていた人間にとって,
仕事(狩り)がないということは,餓死を意味し
ていました。

時代が下っても,人間にとって,仕事を失うこと
は,餓死を意味していたので,馬車馬のように働
かされる奴隷のような仕事でも,ないよりはまし
だったわけです。

もしかしたら,今でも,多少理不尽なことや,上司
からのパワハラがあったとしても,会社を辞めた
らマズいという恐怖心が忠誠心の源泉という状態
なのかも知れません。

いわゆる超優良企業が,実はブラック体質だとし
ても,転職すれば,給与も社会的地位な地位も下
がるのがハッキリすると,人は辞めるのを我慢し
て,なんとか食い下がろうとします。

それが度を過ぎてしまったのが,ちょっと昔の話
になってしまったかも知れませんが電通社員の
自殺事件の本質ともいえます。

電通を中途退職すれば,電通以上の会社には,
ほぼ100%就職できませんが,プライドが許せ
なかったのでしょうね。

しかし,会社を辞めて給与が下がることはあっても,
贅沢をいわなければ求人はあります。

邪魔をしているとすれば,いわゆる優良企業に勤
めているというプライドが邪魔するかも知れませ
ん。

つまらないプライドだといってしまうのは,簡単
ですけれども,電通ブランドは,やはり強力で
すよね。

優良企業に勤めているというステータスを捨てる
のが怖いという「恐怖による生産性の向上」が
まかり通っている優良企業を装ったブラック企業
は,表に出ていないだけで,実は意外と多いのかも
知れません。

「恐怖による生産性の向上」から脱却し,「自ら
動機をもち,自ら方向を決める」というあたらしい
仕事の仕方は,人間の歴史からみると極めて日が
浅いので,冷静な判断が出来なくなってしまうのも,
無理のないことなのかも知れません。

では,「恐怖による生産性の向上」ではなく「自
ら動機をもち,自ら方向を決める」ことによって,
生産的に働くにはどうしたら良いのでしょうか?

具体的には,「何かをすることに決めたら,何を期
待するかを書き留めて,定期的に検証することを
繰り返すことを通じて,自らの強みを知る」(明日
を支配するものP194参照)というフィードバック
分析です。

フィードバック分析を繰り返しながら,自らの強
みと仕事の仕方,価値観を見つけ出すことが必要
だということですね。

こうした生産性をあげる地道な習慣を積み重ねる
ことで,生産性をあげていくのが知識労働です。

さて,あなたの働く動機は何でしょうか?
優良企業の組織の一員としてのプライドでしょう
か?

それとも,「自ら動機をもち,自ら方向を決める」
ことにより何かを生み出す仕事の充実感でしょう
か?

生産性の向上に必要なものは何かを今一度考えて
みる必要がありそうですね。

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